Основной целью оперативного контроллинга является. Стратегический и оперативный контроллинг

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

Институт Менеджмента

Кафедра антикризисного управления

Курсовая работа.

тема: стратегический и оперативный контроллинг на предприятии.

Студент: Прессманн Иван,

Научный руководитель: Бочаров С.А.

Введение.........................................................................................................3

1. Контроллинг: определение, концепция, система...............................................5

1.1. Сущность и содержание контроллинга.................................................5

1.2. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.......................9

2. Проблемы контроллинга и направления его развития.......................................12

2.1 Выявление проблемных мест контроллинга..........................................12

3. Проведение контроллинга в компании ООО «Медиен»......................................17

3.1. Организация контроллинга на предприятии.........................................17

3.2. Проведение стратегического и оперативного контроллинга...................18

Заключение....................................................................................................20

Список литературы...........................................................................................22

Приложения.....................................................................................................23

Введение.

На сегодняшний день экономика требует новых подходов. Последние годы можно охарактеризовать радикальными из-за наличия многих изменений в социально-экономической среде.

Одним из наиболее успешных среди них считается контроллинг. Он является неким объединением таких концепций, как управленческий учет и экономика предприятия, изменившихся из-за включения в их инструментарий новых методов, средств и даже информационных технологий. Считается, что для формирования системы контроллинга необходимо создание независимой службы. Но есть примеры эффективного использования контроллинга различными подразделениями финансово-экономического блока предприятий.

Сегодня в России в среде управленцев и предпринимателей слово «контроллинг» используется все чаще и чаще. Контроллинг начинают преподавать в вузах, подразделения контроллинга открываются в компаниях, специалистов по контроллингу приглашают на работу.

Российские предприятия испытывают большие затруднения в заполнении вакансий контроллеров в своем департаменте по причине отсутствия на рынке труда работников, отвечающих выдвигаемым на эту должность требованиям.

Сейчас на рынке есть бухгалтера, экономисты и финансисты, которые считают себя контроллерами. К сожалению, у подавляющего большинства таких претендентов весьма далекое представление о контроллинге в общем, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философии контроллинга, в частности.

Не лучше, как показывает практика, обстоит дело в понимании сути контроллинга, его места и роли в системе управления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать контроллинг как инструмент управления.

Положение усугубляется созвучием слова «контроллинг» с привычным для всех словом «контроль». Соответственно ассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры - это те, кто контролируют, контролируют все и вся, причем контролируют жестко. Впрочем, об этом много написано и много сказано. Как и о том, что слово контроллинг по-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только в последнюю очередь «контролировать».

Этим обусловливается актуальность темы курсовой работы.

Цель курсовой работы рассмотреть контроллинг и его место в системе управления предприятием. Для достижения поставленной цели, необходимо решить ряд поставленных задач:

рассмотреть сущность и содержание контроллинга;

определить основные подходы к контроллингу;

исследовать контроллинг как функцию управления и функцию поддержки управления;

рассмотреть институционализацию контроллинга;

дать современное состояние контроллингу в России;

определить знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России;

Объект исследования - контроллинг в системе управления предприятием.

Предмет исследования - контроллинг в системе менеджмента на предприятиях Российской Федерации, проблемы в применении контроллинга и пути преодоления.

В работе я использовал источники литературы как отечественных, так и зарубежных авторов, а также исследовал российские периодические издания. В основном к работе были применены следующие источники: Фалько С.Г., Носов В.М. «Контроллинг на предприятии», Дайле А. «Практика контроллинга» и статья А.Сафарова «Правильный» контроллинг: мнение практика».

1. Контроллинг: определение, концепция, система.

1.1. Сущность и содержание контроллинга.

Контроллинг это некая система управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы, затем, он начал применяться в Западной Европе, а после в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

Главная цель контроллинга - направлять процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей».

В организации контроллинг включает в себя:

управление рисками (страховой деятельностью предприятий);

обширную систему информационного снабжения;

систему оповещения путём управления системой ключевых индикаторов;

управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования.

Контроллинг также выполняет многие функции. Сюда можно причислить: постановку целей, сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценка и анализ, а также создание возможных вариантов управления, позволяющих в итоге урегулировать затраты и финансовые результаты. Руководству необходимо всегда быть в курсе о показателях фирмы, так чтобы иметь возможность удобно анализировать и принимать решения в условиях жесточайшей конкуренции и нестабильности законодательных решений правительства.

Необходимость действовать в условиях конкурентной среды обусловливает повышенные требования к профессиональным качествам специалистов, способности руководителей брать на себя ответственность за результаты и последствия принимаемых решений. Чрезвычайно актуальными становятся учет временного фактора и организация анализа материальных, товарных, финансовых потоков, поиск обоснованных решений в регулировании производственно-хозяйственных и финансовых ситуаций.

Внедрение в управленческую деятельность базируется на применении современных достижений в области информационных технологий, которые обеспечивают полноту, своевременность информационного отображения управляемых процессов, возможность их моделирования, анализа и прогнозирования.

Одним из основных факторов влияния научно-технического прогресса на все сферы деятельности человека является широкое использование новых информационных технологий. Среди наиболее важных и массовых сфер, в которых информационные технологии играют решающую роль, особое место занимает сфера управления. Под влиянием новых информационных технологий происходят коренные изменения в технологии управления (автоматизируются процессы обоснования и принятия решений, организация их выполнения), повышается квалификация и профессионализм специалистов, занятых управленческой деятельностью.

Основные положения контроллинга можно следующие:

Первенство рентабельности (на первом месте стоит эффективность работы предприятия в целом и его подразделений);

Рост объемов бизнеса компании оправдан в том случае, если сохраняется прежний уровень или рост эффективности;

Действия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые уровни рисков.

Важно отметить, что организация службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной. В централизованной организации служба контроллинга является самостоятельным подразделением, а главный контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления, отвечающему за контроллинг и финансы.

Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения, особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.

Контроллеры подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы. Они также подготавливают информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее оптимальных решений.

При децентрализованной организации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга делегируется другим подразделениям. Недостаток такой формы организации в том, что подразделением может быть принято решение, выгодное скорее для самого подразделения, чем для фирмы в целом. Также может иметь место дублирование деятельности.

В системе контроллинга прежде всего заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективностьабудет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, также руководящий состав, результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые решает контроллинг: 1

оптимизация управления организационной структурой компании;

создание эффективной системы учета результатов и операций;

внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

совершенствование систем учета и управления компанией.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям: 2

области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент (см. приложение 1);

периоду действия - стратегический или оперативный;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение управляющих и информационных потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: постановка целей; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Постановка целей. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Цели могут быть следующими:

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, подтверждением этому является увеличение объемов продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.) 3 .

Повышение качества принимаемых решений.

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия тактических и стратегических решений.

Определение оптимальной себестоимости продукта.

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

Снижение уровня издержек.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

улучшения взаимодействия между подразделениями;

своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия;

улучшения мотивации сотрудников;

снижения трудоемкости операций;

урегулировать использование производственных мощностей;

увеличение эффективности потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно отражать важнейшие показатели деятельности предприятия, а также сбыт, прибыль, программы инвестиций и финансирования, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек.

Возможная структура системы планов предприятия: 4

Целевые планы.

Общий план результата. Финансовый план (план по прибыли, издержкая, выручке, денежных потоков, инвестиций).

Оперативные планы.

Стратегические планы.

Плановые значения ключевых показателей.

4. Внедрение механизмов контроля. На данной стадии вводятся в механизмы для выявления соответствия фактических показателей с плановыми, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая позволяет:

предвидеть результаты деятельности;

планировать деятельность, тем самым повышая эффективность использования ресурсов предприятия;

заранее получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

эффективно использовать налоговое планирование и схемы минимизации налогообложения.

1.2. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг - метод, позволяющий осуществлять контроль за достижениями как опреративных, так и стратегических целей деятельности предприятия.

Задача стратегического контроллинга заключается в помощи предприятию эффективно использовать свои преимущества и создавать новые возможности. Служба стратегического контроллинга выступает в роли внутренних консультантов и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба поставляет нужную информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности, прибыли. Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Сущность каждого из них представлена приложении 3.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. В том числе, он координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй - на настоящий период.

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 1.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия:

оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат; а стратегический на результат;

контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;

объекты планирования и контроля в стратегическом не совпадают, а в оперативном идентичны;

в области стратегическом контроллинга преобладает самоконтроль, а в оперативном - контроль со стороны отдела контроллинга.

Таблица 1. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Ориентация	Внутренняя и внешняя среда предприятия	Рентабельность предприятия и экономическая эффективность
Уровень управления	стратегический	Тактический и оперативный
	Обеспечение выживаемости; Проведение антикризисной политики; Поддержание потенциала успеха	обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	Участие в установлении качественных и количественных целей предприятия; Взятие ответственности за стратегическое планирование; Создание альтернативных стратегий; Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; Поиск слабых мест; Определение основных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; Сравнение фактических и плановых показателей подконтрольных показателей с целью обнаружения причин, последствий и виновников; Анализ экономической эффективности: инвестиций, инноваций и т.д.	Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); Поиск слабых мест для тактического управления; Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; Сравнение фактических и плановых показателей подконтрольных результатов и затрат с целью обнаружения причин, последствий и виновников отклонений; Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; Создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Инструменты, которые используются при проведении стратегического или оперативного контроллинга, различны. Следует тщательно взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, предприятию, действующему на монопольном рынке, нужны инструменты для подробного анализа конкурентов.

При осуществлении стратегического планирования используются инструменты, дающие глубокую оценку различным сферам во внешней и внутренней среде, например:

Бенчмаркинг

SWOT-анализ

Анализ конкурентных сил Портера

Расчет полных издержек

Финансовое планирование

К инструментариям оперативного контроллинга относятся:

Отчеты о хозяйственной деятельности

Анализ предельных издержек

Анализ точки безубыточности

Анализ оптимального объема заказов

Более подробный список, используемых инструментов при проведении стратегического и оперативного контроллинга, представлен в приложении 3.

2. Проблемы контроллинга и направления его развития.

2.1. Выявление проблемных мест контроллинга.

Первая группа проблем связана с разработкой современной концепции контроллинга. Анализ десятков определений контроллинга, предлагаемых отечественными и зарубежными авторами, позволяет определить его как ориентированную на достижение поставленных целей инновационную систему, основанную на компьютерных технологиях.

Анализ практики свидетельствует о том, что внедрение контроллинга практически гарантирует успешную реализацию всех функций менеджмента. Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что контроллинг содействует оптимизации организационно-функциональной структуры компании.

Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить.

Контроллинг превращается в философию и образ мышления руководителей предприятий и организаций, ориентированных на стабильное, успешное развитие бизнеса на перспективу. Как раз этого на сегодняшний день все ещё не хватает российским специалистам. В России контроллинг пришел недавно и его все ещё недооценивают.

Вторая группа проблем связанна с исследованием контроллинга в качестве ключевого звена современного менеджмента. Анализ практики внедрения инновационных технологий свидетельствует, что одним из основных направлений развития системы управления предприятием может служить разработка и применение концепции контроллинга

Контроллинг может обеспечить выполнение управленческих функций всех вместе, каждой в отдельности и в их различных сочетаниях. При разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.) служба контроллинга координирует отдельные планы по времени и содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия. Контроллер рекомендует, как и когда планировать, а главное, оценивает возможности выполнения всего намеченного плановой программой. Он же контролирует и претворение ее в жизнь, вносит коррективы в планы в соответствии с изменениями рынка

Благодаря своей информационной базе контроллинг участвует в формировании цен на продукцию и определении выгодных условий их реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении. Контроллинг оказался эффективным в разных отраслях экономики: в страховом и банковском деле, в торговых предприятиях, авиакомпаниях, в рекламном и издательском бизнесе 5 и т.д.

Контроллинг способен оказывать большую помощь менеджерам в решении проблем, возникающих перед ними. Многие из них обозначаются весьма нестандартно, своеобразно. Это относится в частности к проблеме оценки бизнеса. Все чаще отмечается необходимость «использовать оценку стоимости для принятия лучших решений» 6 .

В современных условиях самым прибыльным, а потому и особо привлекательным, становится вложение денежных капиталов для разработки высоких технологий и сервиса. Это определяет быструю окупаемость вложенных денежных ресурсов, уменьшает зависимость от обеспечения сырьем, открывает возможности захвата новых сегментов рынка предлагаемых товаров и услуг.

Участие контроллинговых программ в определении эффективности вложения денежных капиталов получает свое развитие.

Современные информационные технологии становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

В отдельных государствах наиболее интенсивно используются одни положительные стороны контроллинга, в других - иные, но во всех случаях его применения он получает положительные отзывы и хорошие результаты. Необходимо подчеркнуть, что и в странах Запада, в том числе Европейского Союза, до сих пор нет четкого и общепризнанного представления о содержании системы контроллинга.

В то же время применение практического инструментария контроллинга на разных предприятиях существенно различается. По-разному построена и организационная основа подобных служб. Имеющиеся на большинстве германских предприятий службы контроллинга в первую очередь занимаются учетом и анализом затрат, а также результатов финансовой и хозяйственной деятельности. Конкретные фактические данные для анализа предоставляются службе контроллинга бухгалтерией. Статистические материалы, данные плана и результаты сравнения фактических значений показателей с плановыми величинами контроллер получает от плановой и финансовой служб предприятия. На базе проведенных расчетов контроллер предлагает высшему руководству фирмы рекомендации по сокращению затрат, увеличению прибыльности, рентабельности производства и сбыту. На основе подобных рекомендаций осуществляется выбор наилучшего управленческого решения из числа имеющихся альтернатив.

Анализ третьей группы проблем позволил прийти к следующим основным выводам:

Использование контроллинга становится интернациональным явлением, принимающим все более широкие масштабы, доказавшим свою высокую эффективность в различных рыночных условиях. Анализируя результаты зарубежной практики, можно выявить инновации, которые следует использовать в отечественной практике с учетом ее реальных условий.

Исследование опыта использования контроллинга, накопленного за рубежом, в частности в США и в ФРГ, убеждает, что в России его возможности используются еще недостаточно. Возможность ускоренного внедрения и совершенствования практики контроллинга лежит в обобщении, тщательном изучении и внедрении опыта передовых отечественных предприятий, добившихся в этой области больших успехов. Именно в этой сфере лежит один из важных резервов существенного повышения эффективности и конкурентоспособности отечественного бизнеса.

Контроллинг становится все более важным фактором реализации огромных возможностей, которые открывает перед бизнесом общество знаний. К специалистам-контроллерам постепенно переходит сегодня роль главных организаторов и проводников радикальных преобразований бизнеса, генераторов инноваций, обеспечивающих его развитие и поддержание конкурентоспособности.

Вместе с тем, следует подчеркнуть, что и в промышленно развитых странах пока не сформирована четкая научно обоснованная концепция о содержании системы контроллинга и практика его использования.

Четвертая группа проблем непосредственно связана с определением основных направлений развития практического потенциала контроллинга. Применение инструментов контроллинга позволяет предприятиям добиваться высоких результатов, прежде всего в таких областях, как планирование, прогнозирование, инвестиционная привлекательность, инновационная деятельность, финансовые результаты.

Приведенные данные свидетельствуют, что и в зарубежных организациях, и в отечественных, промышленных, кредитных и иных внедрение систем контроллинга открывает возможность для решения совокупности бизнес-проблем, включая повышение уровня инвестиционной привлекательности почти до 40%, эффективности оборота документов - более чем до 27%, увеличения открытости компании - до 24%, финансовой устойчивости - до 20% и оптимизации системы планирования - максимально до 25%. Благодаря контроллингу удалось задействовать дополнительные резервы бизнеса, обеспечивая его прирост до 12–13,5%. Хотя средние показатели в 2–3 раза ниже максимально достигнутых, тем не менее, важно, что у 20 компаний по всем анализируемым показателям имеется позитивная динамика. Это подтверждает вывод, что использование потенциала контроллинга в самых различных отраслях и практически во всех случаях дает весомый положительный результат.

В рамках пятой группы проблем можно выделить проблему внедрения в практику промышленных компаний инструментов контроллинга, а также проблему повышения эффективности использования контроллинга промышленными предприятиями в РФ. Контроллинг обычно реализуется на предприятиях в рамках традиционных функций планирования и контроля на базе структурированной информации. Проблема конкретной организации заключается в вопросах, какое новое содержание придать этим функциям и какой должна быть информация, необходимая для подготовки и принятия управленческих решений.

Практика доказала, что для того чтобы потенциал контроллинга проявился в полной мере, нужна системная подготовка предприятия, всего его персонала к подобного рода работе.

Успех внедрения системы контроллинга обычно обусловлен не только привлечением высококвалифицированных специалистов в данной области, но и, прежде всего, подготовкой и переподготовкой значительной части персонала, что обеспечивает повышение профессиональной подготовки, а также способствует росту производительности труда, развитию новаторства и рационализаторства.

Наибольший эффект внедрения контроллинга приносит активное использование корпоративных информационных систем, в частности ERP, обеспечивающих для него информационную базу.

Шестая группа проблем связана с изучением финансовых аспектов контроллинга, роли бюджетирования в системе контроллинга. Новые подходы в менеджменте кардинально изменяют структуру управления организацией: от линейно-функциональной к процессно-ориентированной через выстраивание системы бизнес-процессов, определяющих прямую зависимость между входящими ресурсами, принятой технологией и требованиями клиентов.

Эффективность деятельности центров финансовой ответственности во многом зависит от правильности выбора и расчета установленных индикаторов. В традиционных бюджетах высокий удельный вес занимают косвенные расходы, прогнозный расчет которых достаточно сложен и не вполне корректен, поскольку основывается, как правило, на эмпирической корреляции.

Анализ практики использования контроллинга свидетельствует о возможности его энергичного воздействия на состояние и динамику финансов предприятия при условии обеспечения необходимых основ для его развития и постоянного совершенствования.

Седьмая группа проблем связана с исследованием учетного базиса контроллинга.

Решение и текущих, и стратегических задач представляется возможным только при регулярном поступлении полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому контроллинг призван базироваться на основе управленческого учета, это доказывает практика.

3. Проведение контроллинга в компании ООО «Медиен».

3.1. Организация контролллинга на предприятии.

Издательская группа ООО «Медиен» было основано в 1955 году. Компания сконцентрировала свою деятельность на следующих направлениях: средства массовой информации и коммуникации, программные решения и системы программного управления по картам для предприятий банковского и страхового сектора.

Наряду с ООО «Медиен», к компании принадлежат ещё несколько специализированных фирм. Оборот компании достаточно велик и имеет тенденцию увеличиваться. На протяжении двух последних десятилетий, оборот компании увеличился почти в 4 раза.

Соответственно, на протяжении последних десяти лет численность персонала также увеличилась - с 700 до 1500 сотрудников.

Так как компания на протяжении многих лет действовала успешно, до недавнего времени необходимости в проведении контроллинга у неё не было. Но в связи с развитием рыночной экономики в России, возникли многие другие организации, занимающиеся той же деятельностью. Иными словами, у компании появилось множество конкурентов. Руководством было решено организовать контроллинг в организации, чтобы понять какие действия необходимо провести для поддержания того же высокого уровня продаж.

С этой целью были приглашены специалисты и создана служба контроллинга. Было решено разделить службу контроллинга на централизованную и децентрализованную.

Руководителя центрального отдела контроллинга решено было поставить непосредственно под управление членом руководства ООО «Медиен», ответственному за департамент «экономика и организация производства». Центральный отдел контроллинга имел полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы в рамках всей группы.

Центральный отдел контроллинга оказывал поддержку прежде всего в таких аспектах, как стратегическое планирование, составление специальных анализов, развитие методов и концепций, а также контроллинг группы в целом.

В противоположность этому, основные задачи децентрализованного контроллингав департаментах и главных управлениях были следующими: оперативное планирование, отчетность, составление калькуляций, подготовка специальных аналитических материалов, реализация концепций контроллинга в соответствии с целеустановками центрального отдела контроллинга. При таком организационном построении контроллинга достигалась большая близость к департаментам и главным управлениям с учетом специфики их деятельности.

Децентрализованный контроллинг был проведен отделах коммуникационные средства, системы ИТ. А также в следующих департаментах: обработка информации (ОИ), кадры, сервис, организация (КСО), маркетинг, развитие предприятия (МР). (см. приложение 4)

Хотя контроллеры департаментов и главных управлений локально были размещены при руководителях этих подразделений, профессионально или дисциплинарно они были подотчетны руководителю центрального отдела контроллинга. Тем самым обеспечивалась более высокая независимость контроллинга от руководителей департаментов и главных управлений.

Также централизованным и децентрализованным контроллингом было проведено инвестиционное планирования. Компанией составлялся бюджетный план, чтобы реализовать некоторые проекты в организации, которые смогли бы повысить в будущем оборот и прибыль организации.

Процесс состоял из нескольких этапов. Прежде всего, были выведены стратегически целевые задания для инвестиций, т.е. те цели, ожидания, необходимые для компании. Данный этап совершался непосредственно руководством организации.

Следующим шагом стала конкретизация целей инвестиций контроллером. После чего составлялся список потенциальных инвестиционных проектов. Список составлялся в программе Excel. Там же составлялось обобщение потенциальных инвестиционных планов по главным управлениям.

Составлялись критерии предварительного отбора, после чего, рассматриваемые проекты подвергались жесткой оценке. Те, которые не проходили по критериям далее не отслеживались. Тем самым, выявлялся выгодный для организации проект.

Далее проводилось планирование проекта и расчет его эффективности. Снова проект подвергался оценке, и выслушивались рекомендации со стороны контроллеров. После чего, составлялся некий итог, по результатам которого руководство компании решало, реализовать проект или нет. В случае принятия решения реализовать проект, составлялся бюджет (бюджетный план), и организация приступала к осуществлению проекта.

3.2. Проведение стратегического и оперативного контроллинга.

В ООО «Медиа» стратегическим контроллингом большей частью занимался централизованный контроллинг, а оперативным - децентрализованный.

Стратегический контроллинг. Сначала, было обращено внимание на долгосрочное планирование. При разработке долгосрочного планирования было проведено согласование стратегий предпринимательской деятельности со стратегией самого предприятия. А также построение системы учета и отчетности для реализации стратегии, используя сбалансированную систему показателей. Были проведены расчеты различных сценариев для оценки стратегий полей предпринимательской деятельности. Был реализован контроль выполнения стратегии на уровне главных управлений.

При расчете ожидаемых показателей было решено объединить результаты различных сфер в единый расчет ожидаемых показателей деятельности предприятия. После чего были даны комментарии по полученным результатам.

В производственном учете были проведено формирование базовых принципов осуществления расчетов. Также компанией было решено для оптимизации деятельности организации и увелияения её эффективности, внедрить программу SAP. В том числе, было решено развить систему отчетности всего предприятия для урегулирования всех её процессов.

Контроллеры провели сравнение продуктов на рынке, иными словами, бенчмаркинг.

Были также реализованы некоторые ключевые проекты на базе проектного контроллинга. В частности был создан банк данных об инвестиционной деятельности предприятия и реализовано системное управление им.

Оперативный контроллинг. При проведении оперативного контроллинга было рассмотрено краткосрочное планирование. Здесь были внесены некие рекомендации: разработка для всего предприятия указаний по планированию и календаря планирования. При этом осуществлять контроль их реализации. Была проведена проверка децентрализованных детальных планов и их объединение в единый общий план. Также было реализовано детальное планирование: калькуляция продуктов и планирование центров затрат. Контроллерами были введены результаты планирования в программу SAP.

Также ежемесячно проводился расчет ожидаемых показателей по главным управлениям с комментариями. Были созданы каталоги производительности и продуктов со всеми расчетными ценами.

Ещё одним действием оперативного контроллинга стало развитие и поддержка систем отчетности главных управлений и департаментов.

Заключение.

Успешное развитие современного бизнеса немыслимо без активного применения новейших информационных технологий. Успешность ведения бизнеса определяется квалификацией предпринимателя, знанием запросов потребителей и пониманием ситуации на рынке. Предприниматель активно работает с информацией.

Изучение опросов менеджеров свидетельствует, что большинство руководителей крупных промышленных компаний ценит контроллинг прежде всего за то, что он активно помогает им решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов.

Важно отметить, что особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, на поиск путей дальнейшего развития компании и совершенствования бизнес-процессов на базе анализа ключевых показателей результативности.

Можно утверждать, что в качестве инструмента менеджмента контроллинг стал системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.

В условиях глобализации мировой экономики при всеобщей либерализации рыночных связей осуществляется свободное движение капиталов, происходит революция в сфере новейших информационных технологий. В теории и практике менеджмента активное использование такой инновации как контроллинг становится в этих условиях объективно необходимым. Система контроллинга активно содействует своевременному выявлению и устранению возникающих трудностей бизнеса, повышению его рентабельности и результативности.

Применение контроллинга оказывает огромное воздействие на практическую реализацию всех основных функций менеджмента. Это касается планирования и прогнозирования, организации, координации, контроля.

Практическое применение системы и инструментария контроллинга ведет к повышению качества и эффекта деятельности не только отдельных звеньев, подразделений и служб предприятия, но и всей его системы в целом, открывая большие конкурентные преимущества перед теми, кто к контроллингу пока не прибегает.

Наибольший эффект применения контроллинга обеспечивает его комплексное применение по всем функциям управления. Однако научно обоснованная комплексно-интегрированная программа контроллинга в практике деятельности отечественных организаций пока не разработана, а в зарубежных компаниях встречается крайне редко. Как правило, контороллинг охватывает реализацию отдельных функций или их различных сочетаний.

С помощью контроллинга реально успешно решать большинство финансовых проблем, в частности, укрепление платежной дисциплины структурных подразделений предприятия, повышение качества управления затратами, регулирование денежных потоков организации, укрепление платежной дисциплины и т.д. Контроллинг обеспечивает прозрачность производимых расходов и определение их экономически оправданной величины.

Контроллинг ориентирует руководство предприятий действовать исходя из финансовых критериев успешности их функционирования. Он стимулирует высших руководителей мыслить финансовыми категориями, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу и облекая его в финансовые одеяния.

Список литературы.

Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: фонд «Правовая литература», 2005 г., с. 528

Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

Фалько С.Г., Носов В.М. «Контроллинг на предприятии». - М.: «Знание России», 2005 г., с. 80

Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2007. 552 с.

Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. 2002. №2.

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 256 с.

Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: Знание, 1998.

В.Нестеров, А.Важнов. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ Экономика и жизнь, 1998.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2003. - 388 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 736 с.

Приложение.

1. Инструментарий контроллинга по областям применения

Область применения	Инструментарий
	Система управленческой отчетности: отчеты о хозяйственной деятельности, в том числе сводные; учетные формы; показатели управленческого учета; методы анализа отчетности
Организация потоков информации	Система документооборота, карта бизнес-процессов
Планирование	Анализ и оптимизация объема заказов, ABC-анализ, анализ точки безубыточности, ступенчатый расчет сумм покрытия, анализ узких мест, методы анализа инвестиционных проектов, маржинальный анализ, методы расчета комиссионных вознаграждений, кружки качества, анализ скидок, анализ областей сбыта, функционально-стоимостной анализ, анализ структуры потребления, выбор между поставками со стороны и собственным производством, анализ кривой обучаемости, методы анализа конкуренции, бенчмаркинг, методы логистики, методы портфельного анализа, анализ потенциала, анализ жизненного цикла продукта, SWOT-анализ, анализ сценариев, анализ цепочки доставки ценности, анализ конкурентных сил Портера, анализ качества обслуживания, анализ барьеров входа, анализ чувствительности, сбалансированные счетные карты, сетевое планирование, график Гантта, методики ценообразования, бюджетирование, определение целевых издержек, методы линейного программирования 5 Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: Знание, 1998. С.15.на предприятии (имеется в виду как стратегическое , так и оперативное планирование); ... предприятия ; в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга . На большинстве отечественных предприятий , находящихся на ... Финансовое планирование на предприятии и его усовершенствование Дипломная работа >> Бухгалтерский учет и аудит Видов финансового контроллинга на предприятии Виды финансового контроллинга Основная сфера контроллинга Основной контрольный период 1.Стратегический контроллинг Контроль... Особенности контроллинга на предприятии Доклад >> Менеджмент ... «затраты на управление организацией – прибыль». Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в... методов контроллинга для принятия на предприятиях эффективных управленческих решений. Организация контроллинга на предприятиях позволяет... Контроллинг в бизнесе Реферат >> Экономика И контроллинг на предприятии" и т.п. На практике доминируют учетно-аналитическая и координацион­но-интеграционная концепции, реализуемые в системе оперативного контроллинга предприятия . Стратегический контроллинг как...

1. Организация оперативного контроля на предприятии

   Реферат >> Экономика

   31 2.2 Анализ организации оперативного контроллинга 39 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ организации оперативного контроллинга НА ПРЕДПРИЯТИИ 47 3.1 Разработка рекомендаций...

2. Этапы организации контроллинга на предприятии

   Реферат >> Экономика

   И бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое , так и оперативное планирование); ... предприятия ; в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга . На большинстве отечественных предприятий , находящихся на ...

3. Финансовое планирование на предприятии и его усовершенствование

   Дипломная работа >> Бухгалтерский учет и аудит

   Видов финансового контроллинга на предприятии Виды финансового контроллинга Основная сфера контроллинга Основной контрольный период 1.Стратегический контроллинг Контроль...

4. Особенности контроллинга на предприятии

   Доклад >> Менеджмент

   ... «затраты на управление организацией – прибыль». Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в... методов контроллинга для принятия на предприятиях эффективных управленческих решений. Организация контроллинга на предприятиях позволяет...

5. Контроллинг в бизнесе

   Реферат >> Экономика

   И контроллинг на предприятии" и т.п. На практике доминируют учетно-аналитическая и координацион­но-интеграционная концепции, реализуемые в системе оперативного контроллинга предприятия . Стратегический контроллинг как...

Контроллинг представляет собой особую концепцию управления предприятием, которая опирается на комплексное информационное и организационное соединение процессов координирования, планирования и контроля.

Контроллинг - это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия.

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Это лишь два из множества определений. Разнообразие определений контроллинга даёт основание говорить о контроллинге не как о системе определенных знаний, а скорее, как о философии или о концепции управления предприятием, под которой следует понимать совокупность мнений о целях и задачах контроллинга, его организации и инструментарии на предприятии.

В деятельности фирмы контроллинг - это целостная концепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

Основную роль в контроллинге играет исследование экономической сферы предприятия, определение текущего состояния «есть» по отношению с состоянием «должно быть», моделирование управленческих воздействий и анализ на этой основе процессов и ситуаций, которые могут привести предприятие к намеченным целям.

Контроллинг ориентирован на эффективное использование ресурсов и развитие компании в долгосрочной перспективе. Для реализации своих функций менеджерам необходима полная, достоверная и своевременная информация. Необходима не просто информация, а информация систематизированная, проанализированная, интерпретированная и агрегированная. Именно в этом заключается миссия контроллеров: в информационной, а также консультационной поддержке менеджеров для того, чтобы менеджеры могли качественно исполнять свою работу.

Контроллинг направлен на поддержку процессов принятия решений. О должен обеспечить адаптацию традиционной системы учёта на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учёт, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Концепция контроллинга может быть представлена как технология управления областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

Определение целей деятельности;

Отражение этих целей в системе показателей;

Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;

Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

Исследование причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

Разработка на этой основе вариантов управленческих воздействий по минимизации отклонений.

Области менеджмента, такие как планирование, контроль, анализ, учёт являются не сколько составными частями (подсистемами) контроллинга, сколько инструментальными областями и организационными механизмами, на основе информации от которых реализуется функция контроллинга на предприятии. Система контроллинга лишь использует данные приёмы в своей деятельности и оперирует информацией - результатами, которые сформировались в ходе реализации на предприятии соответствующих функций управления. Сущность контроллинга заключается в сведении воедино, интеграции, этих информационных потоков и на основе их координации, определения направления воздействия на внешнюю и внутреннюю среду для достижения цели и своевременного доведения информации до лиц, принимающих управленческие решения (управляющей подсистеме).

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

Ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

Появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;

Отсутствие согласования целей;

Устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

Отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

Дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

После того как руководство убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, следующим этапом будет создание службы контроллинга. Для успешной деятельности крупного предприятия в условиях конкуренции она необходима. Однако многие предприятия не создают специальную службу, а распределяют функции контроллинга среди имеющихся структурных подразделений - бухгалтерии, экономической службы и т.д.

Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем.

Внедрение на предприятии системы контроллинга позволяет повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Таким образом, с внедрением системы контроллинга в сферу управления предприятия получают совокупность современных методов и инструментов менеджмента, необходимых для предвидения будущих угроз и достижения прогнозируемых перспектив на основе системы адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Виды контроллинга:

1. Стратегический.

2. Оперативный.

Также можно выделить тактический контроллинг, который занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативным.

Цель стратегического контроллинга - обеспечивать выживаемость предприятия и отслеживать его движение к намеченной стратегической цели развития. Основными элементами являются сбор и обработка информации о внешнем окружении организации, о выполнении запланированных показателей по всему предприятию. Стратегический контроллинг призван обеспечивать ориентацию предприятия на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски.

Роль оперативного контроллинга - обеспечение реализации стратегических планов. Контроллинг обязан обеспечить исполнителей методической, информационно и инструментальной поддержкой за выполнение постоянного контроля хозяйственной деятельности предприятия. Между оперативным и стратегическим контроллингом постоянно происходит информационный обмен.

Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться к своим стратегическим целям. В этом процессе немаловажным является также горизонтальное согласование оперативных целей отдельных направлений бизнеса и бизнес-единиц, и интеграция этих целей с оперативными целями компании в целом.

Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Здесь следует вспомнить 4 основные функции менеджмента: планирование, организацию, управление и контроль. Соответственно, становится понятной роль контроллеров, которые через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.

Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т.е. изменить места дислокации оставшихся маяков.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений. Другими словами, оперативный контроллинг обеспечивает прибыльность и ликвидность предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета, синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.

Задачи оперативного контроллинга:

* руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и оперативное планирование);

* определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;

* определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;

* сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;

* анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

* мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Между стратегическим и оперативным контроллингом существуют характерные отличия:

Стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный - на конкретный результат;

Контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;

Объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;

В области оперативного контроллинга преобладает контроль со стороны отдела контроллинга, а в стратегическом контроллинге - самоконтроль.

На рисунке 1 представлено разграничение оперативного и стратегического контроллинга в системе контроллинга предприятия

Рисунок 1. Разграничение оперативного и стратегического контроллинга

На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости и наоборот, оперативные проблемы доходности могут быть не идейными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер. Итак, основное назначение контроллинга заключается в ориентации системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг при этом является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные элементы функций управления и использующий их в решении задач оперативного и стратегического характера. Вследствие этого, контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Назначение оперативного управленческого учегНа - обеспечить максимально эффективное достижение цели краткосрочного пе­риода (года), т.е. в большинстве случаев получение максимальной прибыли. Оптимальный вариант должен выбираться путем сопос­тавления прогнозов поступления денежных средств, прироста чис­тых денежных поступлений, анализа соотношения доходов и рас­ходов, выручки и затрат хозяйствующего субъекта.

Выбранные альтернативные курсы являются основой для со­ставления сметы (бюджета) затрат и результатов. В сметах отража­ют поступления и оттоки денежных средств, доходы от продаж и связанные с производством и сбытом затраты.

Управленческая функция, или реакция менеджмента на дан- ные управленческого учета, состоит в комплексе мер по реализа­ции поставленной цели, оценке результатов деятельности различ­ных подразделений предприятия, выработке корректирующих воз­действий при отклонении от норм и нормативов затрат, объема производства и продаж.

Оперативный учет обеспечивает выявление узких мест в дея- тельности предприятия, в его производственных и сбытовых возможностях, формирует информацию для управления ассор­ти ментом продукции и товаров, затратами и результатами про­изводственно-сбытовой деятельности, помогает в определении цен предложения и участия на рынке, обеспечивает другую информацию для принятия оперативных управленческих ре­шений.

В основе оперативного управленческого учета - исчисление издержек производства и сбыта как совокупности переменных, за­висящих от объема деятельности расходов и затрат на организацию и управление предприятием, являющихся преимущественно по­стоянными, зависящими от продолжительности отчетного перио­да. Это так называемая система учета сокращенной себестоимости или переменных затрат (директ-кост, вариабль-кост, учет предель­ных расходов).

Оперативный учет для управления частично выполняет функ- ции внутреннего контроля экономичности работы предприятия и его подразделений, рентабельности производства и сбыта отдель­ных изделий, товаров и услуг.

Составной частью этого вида учета является оперативная диаг­ностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Она отслеживает и анализирует финансовое состояние организа­ций, уровень их безубыточности, оценивает риски и вырабатывает рекомендации по управлению рисками.

Системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе поставляют цифровой материал для оперативного планирования к управления, в частности:

При составлении производственных программ и программ реализации результатов производственного процесса;

При калькулировании высших и низших ценовых границ;

При планировании заготовления и приобретения сырья и ма­териальных ресурсов и принятии решений о выборе между собст­венным производством и закупками на стороне.

Кроме того, системы исчисления затрат и финансовых резуль­татов на предприятии в краткосрочной перспективе могут исполь­зоваться для целей управления совокупными результатами дея­тельности. В процессе планирования результирующих показателей определяются целевые величины для их достижения в ходе произ­водственного процесса. При сравнении плановых показателей с фактическими проводится анализ отклонений, который поставля­ет исчерпывающую информацию о возможных мероприятиях по улучшению ситуации. Таким образом, контрольные меры на опе­ративном уровне направлены в первую очередь на корректировку уже начавших свое развитие негативных процессов.

Традиционно считается, что на базе оперативного управленче­ского учета предприятие проводит регулирующие мероприятия лишь в отношении различных групп затрат, т.е. старается их мини­мизировать. Однако не следует забывать и о том, что добиться улучшения финансовых показателей можно и путем влияния на величину выручки от реализации произведенной продукции. Управленческий учет достигает этого путем участия в регулирова­нии цен продаж, исчислении величины предельной плановой вы­ручки, в выявлении отклонений от запланированного объема реа­лизации по видам товаров, секторам рынка, группам покупателей и клиентов.

Важнейшей целью предприятия является улучшение рентабельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Чтобы достичь этой цели, на производстве необходимо систематически использовать ин инструмента оперативного управления. Руководители всех уровней должны более эффективно использовать оперативный инструментарийій.

К оперативных методов контроллинга следует отнести следующие виды:

Учет результатов;

Анализ результатов;

Планирование результатов (средне-и краткосрочное);

Управление результатами;

"узкие места"результатов деятельности;

Мотивация для достижения результатов;

Поиск и принятие во внимание пределов. Охарактеризуем несколько подробнее суть каждого из приведенных выше оперативных методов контроллинга

. Учет результатов - заключается в выборе правильно метода учета затрат и на этой основе определения результатов деятельности: учета результатов на основе полных затрат или метода учета затрат на реализованную продукцию (на ба аге предельных или производственных затрат), которые в зарубежной практике носят название I и II типов организации учета частичных затра.

. Учет затрат и результатов - это комбинация учета затрат по видам, местам возникновения и носителями, когда непосредственно учетным затратам противопоставляются соответствующие им размеры выручки, благодаря чему становится возможным учет результ тату. Расширение этого учета за счет сметного учета и анализа плановых и фактических показателей, а также анализа отклонений позволяет дополнить информацию о текущих событиях системой прямой связиу.

Расчет производственного результата (прибыли) на краткосрочный период является важным методом управления для руководства предприятием и менеджеров. Поэтому такой расчет нужно делать ежемесячно и в кум мулятивному виде. Наиболее существенные данные, которые необходимы для принятия решений в течение года, можно взять из этих расчетовів.

Расчет результата показывает сильные и слабые стороны предприятия, поэтому он не должен исчезать в письменном столе керивництва, не пройдя обработки. Подготовленные данные должны стать базой для щомис сячного совещаний руководства и менеджерев.

Для расчета и контроля производственного результата используют методы расчетов на базе общих расходов и на базе затрат на реализованную продукцию. Однако эти методы имеют неодинаковое значение для рук ривництва предприятия в связи с их различной информативностью. Для управленческих целей больше подходит расчет на базе затрат на реализованную продукцию, присущий учета сумм покрытиятя.

Расчет на базе общих расходов используется как при вычислении прибылей (убытков), так и при определении производственного результата

С целью сравнения организации учета сумм покрытия (I и II типов) и учета полных затрат посмотрим их сопоставление на представленном рисунке (рис. 52) и проведем соответствующий анализ

Как видно из рисунка, при расчете производственного результата на базе общих расходов выручки от реализации противостоят затраты на производство продукции или предоставления услуг с учетом изменений запасов го отов продукции и незавершенного производства, если объем продаж и объем производства отличаются.

При расчете производственного результата на краткосрочный период, с общей выручки от реализации с учетом изменений запасов отнимают общие затраты, которые сгруппированы по элементам. Метод расчет ахунку результата на базе общих затрат при использовании системы учета по полным затратам в упрощенной форме выглядит следующим образом:. Выручка от реализации за периодомд

Увеличение запасов готовой продукции и незавершенного производства

Уменьшение запасов готовой продукции и незавершенного производства

Общий выпуск за период в стоимостном выражении

Переменные затраты этого периода =. Сумма покрытия этого периода

Постоянные затраты этого периода

Производственный результат этого периода

Таким образом, этот метод в меньшей степени подчеркивает достигнут рыночный успех, чем результат выпуска продукции предприятием

Расчет производственного результата на краткосрочный период может быть сделан либо в рамках бухгалтерского учета по счету производственного результата, или за его рамками с использованием статистических их даны.

Если критически оценить этот метод, то можно сделать определенные выводы о его преимущества и недостатки

Преимущества метода расчета производственного результата на базе общих расходов:

а) такой расчет имеет такую??же структуру, как и расчет прибылей / убытков в финансовой бухгалтерии. Расчет производственного результата при применении данного метода построен по тем же критериям иямы, что и расчет прибылей / убытков в финансовой бухгалтерии;

б) расчет на базе общих затрат простой с математической точки зрения. При изменении запасов для определения производственных затрат на готовую продукцию и незавершенное производство требуются данные учета затрат с по местам возникновения и объектами их калькулирования;

в) такой расчет можно применить как для использования в финансовой бухгалтерии, так и в системе управленческого учета

Недостатки метода расчета производственного результата на базе общих расходов:

а) информативность данного расчета для принятия решений с точки зрения внутрихозяйственной политики невелика, так как общие расходы сгруппированы по элементам, а выручка от реализации - за продук ктамы и продуктовыми группами

б) для определения ежемесячной изменения запасов готовой продукции и незавершенного производства в натуральном выражении необходима инвентаризация. Особенно трудно учитывать запасы в ходе процесса производства ц ього недостатка можно избежать, если детально учитывать все производственные данные і;

в) данный метод не позволяет анализировать отдельные товары или товарные группы. Этот недостаток имеет важное значение, потому что невозможно определить, какой вклад в достижение производственного результата они внесли;

г) для точного анализа отклонений необходимо разграничить выручка от реализации и расходы

Сложность этой задачи позволяет сделать такое распределение только с помощью компьютера. При ручном разработке и ведении записей объем работы очень большой и трудоемкий;

д) возможен только контроль затрат по элементам и местам возникновения. Контроль в разрезе товаров или товарных групп невозможен

При расчете производственного результата на базе затрат на реализованную продукцию дифференцированный по товарам и товарным группам выручка противостоит структурированным таким же образом расходам. Это дает возможность весть получить представление о прибыльности отдельных товаров или продуктовых групп на предприятияхі.

Данный метод можно использовать как при краткосрочном расчета производственного результата, так и при расчете прибыли / убытка. Этому методу расчета не свойственны недостатки, характерные для раз со счета на базе общих расходов, и он ориентирован на рыночный успех предприятийа.

При бухгалтерской форме предъявления данных за счет производственного результата выглядит следующим образом:

Для получения производственного результата из выручки от реализации отнимают себестоимость проданных товаров или оказанных услуг. Таким образом, товары (услуги), изготовленные предприятием, но не реализован нет, остаются учетными.

Статистическая форма представления расчета на базе затрат на реализованную продукцию по схеме полных затрат такова:

Выручка от реализации

Себестоимость реализованных товаров или услуг =. Производственный результат

/ -. Нейтральный результат

Производственный результат мы получаем, когда из выручки от реализации вычитаем рассчитанную по схеме полных затрат себестоимость реализованных товаров и услуг с учетом нейтрального результата получает уемо результат деятельности предприятийа.

Расчет на базе затрат на реализованную продукцию в комбинации с расчетом суммы покрытия выглядит в сокращенном виде следующим образом:

Выручка от реализации

Переменные затраты реализованных товаров =. Сумма покрытия

Постоянные затраты

Производственный результат / -. Нейтральный результат

Результат деятельности предприятия

К преимуществам метода расчета производственного результата на базе затрат на реализованную продукцию можно отнести:

а) видно вклад каждого вида продукции (товарной группы) в производственный результат;

б) не нужна инвентаризация для определения изменений остатков;

в) есть возможность получения важной информации для решения задач внутрихозяйственного планирования, прежде всего, для оптимизации программ производства и реализации продукции;

г) отдельные виды продукции, которые имеют подобную структуру расходов, можно объединить в товарные группы и не потерять при этом важной информации

Недостатком метода расчета производственного результата на базе затрат на реализованную продукцию является то, что данный метод расчета требует организации учета затрат по местам их возникновения. Однако следует заметит тить, что введение такого учета оправдан, так как позволяет получить лучшее представление о структуре расхот.

Анализ результатов-осуществляется по основным параметрам принятия решений по детализированным определением и анализом порядке предпочтения (ранжирование) товаров (в условиях полной загрузки и недогрузки ния) мощностейтей.

Такой анализ целесообразно проводить, по нашему мнению, за наиболее короткие промежутки времени зависимости от специфики деятельности предприятий и организаций это может быть неделя, декада, месяц или даже квартал. Дан ни квартального анализа результатов можно рекомендовать предприятиям судостроения, самолетостроения, а также подрядным строительным организациям, осуществляющим строительство крупногабаритных объектов (с нормативными сроками продолжительности строительства более годак).

Планирование результатов - происходит на основе составления альтернативных планов с использованием основных параметров принятия решения, данных о целевых суммы покрытия и кривых защитных сумм покрытия

Альтернативное планирование позволяет заранее выбрать наиболее эффективный проект плана результатов деятельности, что является необходимым условием для успешной реализации его в дальнейшем

При планировании результатов в современных условиях хозяйствования важная роль отводится маркетинга и сбыта продукции

Действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решительным образом зависит от выбора системы оплаты труда региональных торговых представителей. Только при хорошей мотивации сотрудник последовательно стремится к постижения четко определенных целей деятельности предприятийа.

На многих предприятиях региональные торговые представители до сих пор получают комиссионные вознаграждения в процентах от оборота. Такой подход к расчету комиссионных приводит к тому, что труд ро обитникив оплачивается в зависимости от достигнутого оборота независимо от того, какие результаты получило предприятие на его основі.

Почти на всех предприятиях в региональных торговых представительствах недовольны системой оплаты труда, которая базируется на процентах с оборота

Таким образом, работники любой ценой пытаются увеличить обороты, не обращая внимания на прибыль. В экстремальных ситуациях бывает, что предприниматель платит своему торговому представителю комиссионных ни с оборота, например, в размере 5% за продажу продукции, которая уже не приносит предприятию подоходу.

За счет уступок в цене, дополнительно предоставленных скидок и других специальных условий реализации определенных товаров может приносить убытки. При действии комиссионных в процентах от оборота торговый представитель от выдерживают за такую??продажу, по-прежнему, вознаграждение, потому что за базу взят оборот, а не сумма покрытия. Таким образом, предприниматель поощряет еще и ошибочные действия своего регионального торгового представителя. Т м необходимо заменить комиссионные вознаграждения на базе оборота комиссионными на базе сумм покрытия. Тогда в выигрыше за счет экономии и более высокой производительности будет как предприятие, так и региональный представитель результате нужно внедрять ориентированную на цели предприятия систему оплаты труда в региональных торговых представительствацтвах.

Таким образом, за базу при расчете комиссионных будет взят ту пользу, которую приносит предприятию продажа товаров или оказание услуг. Это одинаково выгодно предприятию и работникам предприятий

Преимущество метода расчета сумм покрытия заключается в том, что предприниматели больше не требуют высокого выручки с оборота по отдельным товарным группам, определенными регионами продаж или некоторыми группами клиент тов. В соответствии с этим методом от величины выручки с оборота отнимают соответствующие переменные расходы. Получают сумму покрытия, которая характеризует доходность товарных групп, регионов продаж и групп к лиентив. Процентная доля суммы покрытия в чистой выручке с оборота показывает, какой вклад она делает в покрытие специальных и общих постоянных издержек и получения прибылитку.

Вместе с суммой покрытия. И для определения комиссионных вознаграждений может быть использована сумма покрытия II, получаемая, если учитывать специальные постоянные расходы маркетинга и сбыта. Именно сумма покритт я II служит базой для расчета комиссионных вознаграждений. Покажем порядок ее определенияя:

Брутто-выручка с оборота

Факторы снижения выручки (скидки, бонусы, кредиты, рекламации)

Чистая выручка с оборота

Переменные затраты =. Сумма покрытия. И

Расходы на маркетинг и сбыт (постоянная часть ставок, расходы, на командировки, расходы на рекламу, канцелярские расходы и др.)

Сумма покрытия II

Сумма покрытия II позволяет определить, получило предприятие прибыль или нет. Если сотрудники торговых представительств ежемесячно получают данные о выручке с оборота и о суммах покрытия I и I], то во они сразу увидят, насколько успешно они работали. При таком подходе они уже не задумываются над тем, откуда берутся деньги на скидки с цен, специальные предложения и рекламации. В месячного расчета в находятся данные по всем этим позициям. Так становится видно, как действует дополнительная скидка на суммы покрытия I и Iі II.

Таким образом, суммы покрытия является объективной базой для определения комиссионных вознаграждений

Для определения комиссионных на базе сумм покрытия необходимо ежемесячно учитывать выручку с оборота и расходы, чтобы провести расчет результата на краткосрочный период

Особенность новой системы оплаты труда заключается в том, что при реализации более доходных товаров больше зарабатывает и продавец, и предприятие. Форсирование продажи товаров с большими суммами покрытия I и II I обеспечивает интересы обеих сторин.

Учет, анализ и планирование результатов тесно взаимосвязаны между собой. Фактические данные влияют на плановые показатели, в том числе и на планирование по методу прямой и обратной связи в пределах временно ого горизонта от одного максимум до трех лет, можно корректировать ежеквартальныео.

Управление результатами - осуществляется на основе использования метода начисления комиссионных по результатам в комбинации (сочетании) принципу начисления премий за выполнение планов и учетом сумм по окриття в разрезе клиентетів.

Управление результатам базируется на концепции управления реализацией, которая, будучи ориентированной на запланированные степени покрытия, требует применения метода начисления комиссионных от продажи зависимости в от достигнутых сумм покрытия, т.е. метода начисления комиссионных от результатов. Такой подход заставляет работников данной фирмы, занимающиеся сбытом, в первую очередь продавать продукцию (товары), су мы покрытие которых равны или больше от запланированных (эта информация берется из системы планирования результатов), и, по возможности, избегать не скалькульованих скидок, так как они пропорционально уменьшают доходы от комиссии (в отличие от метода начисления комиссионных с оборота).

Этот метод позволяет координировать планирование производственной программы и управления процессом реализации таким образом, чтобы они функционировали вместе, а не параллельно и не в разных направлениях, что довольно часто встретить ричаеться при установлении комиссионных с оборот.

В случае, когда производство ориентировано исключительно на рынок, учет сумм покрытия по клиентам (в разрезе клиентов) в значительной степени повышает эффективность управления результатами и реализацией, так как он. Разрешить воля обоснованно делить клиентов на выгодных и невыгодных. Комиссионные из результата и учет сумм покрытия за клиентами способствуют правильному планированию производственной, программы с учетом положения на рын ку путем активного управления прибылью, предоставляя отдела сбыта необходимые данные о возможностях получения запланированных сумм покриття.

Чрезвычайно важную роль в современных условиях хозяйствования при управлении результатам играют так называемые предельные величины, к которым можно отнести минимальные объемы реализации, минимальные отпускные цены тощ.

Превышение пределов, а именно минимальной величины серии (партии) продукции, минимальных объемов, минимальных цен даже в случае полной загрузки производственных мощностей и при в использовании метода общих затрат сначала медленно и незаметно, как в природе, наносит невосполнимые потери в виде снижения прибыли:"Оборот (выручка) увеличивается, но результат уменьшается, и них то не знает причины.

Фирма, которая не знает или не учитывает минимальных размеров серий (партий) продукции (товаров), лишает себя возможности использовать эффекты дегресии затрат при переоборудовании, хранении продукции и преимущества в управлении процессом производства.

С целью обеспечения эффективности хозяйствования минимальные объемы реализации должны минимум покрывать предельные затраты на реализованную продукцию, постоянные издержки, приходящиеся на нее, и долю п плановой суммы покрытия, поскольку в противном случае будет происходить незаметно блокировки достижения деле. Прибыль при этом может уменьшиться на 20-30 процентов и фирма вступит в зону убыткахв.

Минимальные цены, которые идентичны нижним границам цены, необходимо обеспечить с помощью маржи горючих сумм покрытия, соответствующие полному покрытию затрат. Если конкуренция или экономический спад змусят во прибегнуть к минимальных цен, то контроллер будет знать, какие убытки и потери сумм покрытия необходимо компенсироватьи.

Контроль за результатами - осуществляется на основе анализа сумм покрытия нарастающим итогом плановых сумм покрытия и степени покрытия с одновременным анализом плановых и фактических данных, он включает т также и анализ других основных показателяків.

Результаты хозяйствования в подавляющем большинстве своем определяются на основе последствий сбыта продукции или услуг

Для предприятий, реализующих свою продукцию в разных регионах и странах, рекомендуется проводить анализ сбыта (продаж) и таким образом точно исследовать различные суммы покрытия и различия в структуре и регионов сбыт.

В отчетах можно увидеть, используется потенциал всех регионов равноправно и не является тот или иной регион очень большим или слишком маленьким. Регионы сбыта могут быть организованы как центры прибыли. В таком случае руководители несут ответственность за цели, связанные с прибылью, которые устанавливаются при планировании на предприятияхві.

Поэтому необходимо учитывать ежемесячно и предъявлять в кумулятивном виде плановые и фактические данные, а также данные об отклонении

Анализ отклонений целесообразно проводить группой специалистов, в состав которой входят такие руководители: специалисты сбыта и маркетинга, менеджер товара, менеджер материально-технического обеспечения и контроле ер. Нужно, чтобы контроллер координировал работу в группе и, кроме того, взял на себя руководство группой, поскольку между контроллером и функциональными подразделениями предприятия не возникает никаких конфликтев.

Если на предприятии вместе с анализом товарных групп проводится анализ регионов сбыта, то руководство и менеджеры могут лучше видеть сильные слабые стороны своего предприятия

Необходимо также проводить анализ групп клиентов. Эти виды анализа дают неожиданные результаты, которые не всегда положительные

С помощью аналитических исследований можно улучшить целесообразность процессов жизнедеятельности предприятия. После проведения анализа необходимо установить, по возможности, объективно реальные причины отклонений. Только тогда становится возможным проведение целенаправленных мероприятий по ликвидации «узких мест» на предприятияхві.

"Узкие места"результатов деятельности необходимо находить с помощью данных о плановых степени покрытия и ликвидировать путем управления затратами и результатами. К ним следует отнести отсутствие ква алификованих работников, систему действующего премирования, трудности в поставкаханні.

"Узкие места"результатов деятельности зависят, в первую очередь, от"узких мест"в производстве

На предприятии существуют три принципиальные подходы:

а) отсутствие"узких мест"

Поскольку их нет, то производиться может вся продукция в максимально возможном количестве

Если в производстве нет"узких мест", то критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную производственную программу является положительная сумма покрытия - разница между выручкой от продажи и переменными затратами на единицу продукции. Каждый продукт с положительной суммой покрытия в условиях отсутствия «узких мест» вносит свой вклад в покрытие постоянных затрат.

б) наличие одного"узкого места"Может объясняться двумя причинами:

Если производственный процесс одноступенчатый, то существующих мощностей недостаточно для производства максимально возможного количества всех продуктов с положительными суммами покрытия;

Если производственный процесс многоступенчатый, то"узкое место"возникает только на одном участке, мощности которой не хватает для производства всех продуктов"

Если на предприятии возникает"узкое место", то для оптимизации производственной программы необходимо использовать относительную сумму покрытия, которую определяют в единицу времени загрузки"узкого места"

Таким образом, определяется, сколько времени необходимо для обработки отдельных продуктов на участке, является"узким местом"в) наличие нескольких"узких мест"

Если при проверке программ сбыта и производства окажется, что в производстве есть сразу несколько"узких мест", то принятие решения сложнее. В таком случае следует использовать методы линейного програм амування.

Мотивация для получения положительного (успешного) результата - достигается путем идентификации с духом фирмы и. ЕЕ философией. Если профессиональные цели и воображение некоторых групп работников совпадают с целью ю (целями) и воображением фирмы, то членам отдельных коллективов предприятия легче проявить себя в общей роботботі.

Предельные величины - необходимо определять и принимать во внимание: минимальный размер партии (серии) с целью возмещения поставщику дополнительных расходов, связанных с производством продукции более мелкими партиями; минимальные объемы продаж для покрытия постоянных затрат; маржинальные суммы покрытия для обеспечения покрытия полных затрат, максимальный размер скидок при установлении конечной отпуск ной цены; запас финансовой устойчивостисті.

Остановимся на детальной характеристике последних трех видов пределов

С целью совершенствования управления сбытом следует определять такие суммы покрытия:

За клиентами;

На одного торгового представителя;

На километр пробега автотранспорта;

По регионам сбыта;

На один машино-час работы оборудования;

На единицу загрузки"узкого места"

Такие расчеты ориентированы на рынок и являются надежными для принятия решений по ценам, анализа оборота, затрат и прибыли, а также планирования, контроля и регулирования на предприятии

Скидки представляют собой снижение цен товаров и услуг, когда нужно дифференцировать единую цену предложения для разных покупателей. При этом из фактической цены вычитается или абсолютная величина, или процентной на ставка от цены предложения. Скидки позволяют проводить более гибкую политику цен. Популярность скидок зачастую объясняется их психологическим эффектом. Клиенты чувствуют, что им отдается предпочтение, у них складывается впечатление, что покупка предлагаемых товаров и услуг им особо выгодныхідна.

Предоставление скидок на цены потребителям регулируется законом о скидках. Этот закон допускает объявления и предоставление скидок в хозяйственных взаимоотношениях с конечными потребителями только в ограниченном объеме

Скидки - это снижение цен для потребителей. Они являются косвенным средством, позволяющим манипулировать ценой для отдельных клиентов

Различают системы скидок для посредников и для конечных потребителей

Предприниматель может оказывать одновременно одну или несколько скидок. Солидные клиенты требуют от некоторых предприятий целого ряда скидок

Функциональные скидки. Эти скидки предоставляются тем продавцам, которые выполняют часть функций реализации продукции поставщика. С помощью такого вознаграждения должны быть покрыты торговые издержки

Скидки за количество. Снижение цены в этом случае предлагается покупателям больших объемов при каждой поставке. Скидки за количество должны стимулировать покупку больших количеств в рамках одного заказа. Т. Тем самым поставщик может снизить затраты, которые относятся на заказ и его оформлениення.

Эти скидки предоставляются в стоимостном или натуральном выражении (поставка дополнительного количества)

Временные скидки. Они предоставляются, если заказы поступают в определенные моменты или в точно определенные периоды. Таким образом достигается, по возможности, равномерное распределение объемов сбыта поставщика пр ротягом года. Эти скидки предоставляются также, чтобы продать определенные старые модели. Такая скидка цены может быть предложена предыдущей закупку сезонных товареарів.

Скидки за «верность». Они предоставляются за долговременные хозяйственные связи. Если клиент покупает определенные товары в течение установленного срока (периода) у одного поставщика, он также может получить скидку за"верностьь".

Скидки за оплату наличными. Эти скидки предлагаются с условием ускорения процесса получения платежей их можно манит за быструю оплату счетов

Специальные скидки. Существует много видов специальных скидок, например, персонала, работающего на предприятии. Скидка может быть установлена??также определенным группам лиц, в том числе по профессиональным признакам

Для предпринимателя важно определить пользу от предоставления скидок. Размер скидки безусловно влияет на принятие клиентом решения о покупке. Однако это ведет к снижению выручки от продажи

Когда предприятие предлагает скидки, следует обратить внимание на то, чтобы все снижения цены были учтены в калькуляциях. Если этого не сделать, то предоставленные скидки уменьшат величину калькуляционного прибыли

На многих предприятиях не знают, какое количество товара нужно продать некоторым покупателям дополнительно, чтобы после предоставления дополнительных скидок получить такую??же прибыль, что и раньше

Иногда устанавливаются и обычные, и специальные скидки, которые снижают до нуля сумму покрытия продукции. Иногда отдельный товар может выдержать уменьшения суммы покрытия, но общая сумма покрытия по всем вида ах продукции предприятия уже не покрывает общих и специальных постоянных затрат. Таким образом можно неожиданно получить убыткики.

Объем сбыта большого количества изделий, который должен быть достигнут за счет снижения цены, требует обоснования с точки зрения его влияния на общий финансовый результат деятельности предприятия. Кроме этого, в таком случае нужно определить, возможно ли изготовить необходимые дополнительные объемы товара своевременно. Поэтому важно рассчитать необходимое увеличение объема продаж в натуральном выражении при снижении цены. Для этого можно использовать формулулу:

Запас финансовой устойчивости показывает, насколько можно увеличить величину выручки от продажи, прежде чем будет достигнута величина критического выручки, и значит при дальнейшем снижении предприятие попадет в в зону убытков. Запас финансовой устойчивости - это разница между суммарной величиной выручки и ее критическим значением. Он может быть вычислен с помощью показателей анализа величин в точке безубыточности. М им больший запас финансовой устойчивости, тем более благоприятная ситуация на предприятияхтві.

В практике контроллинга запас финансовой устойчивости определяют с помощью коэффициента финансовой устойчивости, который показывает, сколько процентов может быть уменьшен выручка, прежде чем предприятие попадет в зону убытков. Для его расчета используют формулу:

Коэффициент финансовой устойчивости и сумма покрытия связаны линейной зависимостью можно использовать формулу для целей исчисления величины прибыли:

Для повышения коэффициента финансовой устойчивости необходимо принять соответствующие меры:

Увеличить общую выручку от продажи (увеличение количества единиц продаж или цены продаж);

Снижение величин в точке безубыточности (повышение цен продаж, улучшение структуры оборота);

Снижение затрат (переменных или постоянных, или всех);

Замена постоянных затрат переменными (например, при переходе от собственного производства к закупке со стороны)

. Методы оперативного контроллинга систематически должны использоваться на протяжении всего периода хозяйственной деятельности. На многих мелких и средних предприятиях нужно сначала добиться, чтобы этими методами и инструментами овладел дели руководители всех равныев.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Если речь идет о краткосрочный период, выходят из имеющихся ресурсов. Регулирование производственного процесса осуществляет ется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравнивают по возможности, ежемесячно с нормативными величинами с целью оперативного определения отклоненийь.

Центральное место в системе оперативного контроллинга занимает управления прибылью. С помощью оперативного контроллинга руководители всех уровней получают возможность принимать более обоснованные решения дл ля достижения установленных краткосрочных целей деятельности предприятийа.

Растущая давление со стороны конкурентов, ухудшение состояния окружающей среды, быстрые изменения ситуации на рынке, узкое пространство деятельности в связи с введением новых законов приводят к тому, что висув щихся все более высокие требования к руководителям предприятий. Поэтому чтобы гарантировать, увеличивать прибыль, необходимо совершенствовать процессы планирования, контроля и регулирования на предприятиях.

Оперативный анализ и соответствующие инструменты управления является базой оперативного контроллинга. Чем лучше и последовательнее используются отдельные методы, тем более действенный контроллинг на предприятии

Эффективная система контроллинга снижает загрузку предпринимателей и руководителей и высвобождает время, который следует использовать для стратегического анализа

Итак основная цель оперативного контроллинга - создание системы управления текущих задач предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения"затраты - прибыль"