Реальная роль лидера команды. Прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды, лидeр в кoмaндe

• Лидер – это…

Так уж сложилось, что в нашем обществе большинство людей являются ведомыми, подчиненными. Кто-то из нас становится руководителями, и лишь единицы – лидерами. Да, руководитель отдела или предприятия – не обязательно лидер. Возможно, отчасти в этом кроется отсутствие роста некоторых предприятий… Но сегодня речь пойдет не об этом.

Большая часть литературы о лидерстве рассматривает данное явление снизу, с позиции тех, кто идет за вождем. Даже брошюрки на тему «Как стать лидером?» написаны для тех, кто лидерами быть не особенно стремятся и вряд ли станут. Для людей, считающих, что лидер – это некое божественное существо со сверхспособностями, что он должен быть всегда первым на баррикадах, не имеет права на ошибку и был изначально рожден для того, чтобы управлять людьми.

В этой статье мы расставим все точки над Ё и разберемся, кто такие настоящие лидеры, где их место в группе (точно ли оно впереди?), и какие в действительности качества должен иметь тот, кто собирается взять на себя ответственность за чужие судьбы.

Для начала давайте рассмотрим, как говорится, матчасть.

Лидер – это…

Чтобы не углубляться в энциклопедические дебри, переведу определение на простой язык. Лидер – это член группы, обладающий харизмой и высоким уровнем доверия однокашников, готовых передать ему право принятия решений за весь коллектив.

Выделяются разные классификации типов лидерства, основанные на роли лидера, его личности и стиле управления. Самая распространенная классификация, базирующаяся на роли предводителя, предполагает такие типы лидерства:

• Производственное, возникающее в рабочем коллективе с целью оптимизации труда. В данном случае лидером становится человек с большим профессиональным опытом и запасом знаний. Часто он получает должность бригадира или мастера участка, но не всегда такой лидер является официальным руководителем.
• Эмоциональное лидерство важно в социально-психологических группах для поддержания эмоционального комфорта, чувства надежности и защищенности всех ее членов. Так, в семье лидером становится самый морально и физически сильный человек (традиционно это отец, но бывает иначе), который своим поведением показывает детям, что они могут положиться на него в сложных ситуациях.
• Ситуативное лидерство подразумевает, что в определенных ситуациях один из присутствующих берет на себя роль лидера, независимо от того, проявляет ли он качества предводителя в повседневной жизни. Например, он может помочь людям выбраться из задымленного помещения или организовать спонтанную операцию по спасению застрявшего на дереве кота.

Еще одна классификация, важная для темы нашей статьи, выделяет два стиля лидерства – авторитарный и демократичный. Думаю, тут и так все понятно, но давайте все же вкратце уточним терминологию, дабы не было недосказанности.

• Авторитарный лидер самостоятельно принимает все решения, не советуясь с подчиненными, а недовольство подавляет с помощью административных наказаний. Эмоциональная атмосфера в таком коллективе обычно напряженная и холодная. Такого руководителя не особо любят, но боятся, поэтому он часто добивается высоких результатов от коллектива. Но при этом снижается личная ответственность исполнителей – проще говоря, они работают «из-под палки», и всегда будут искать способ увильнуть от выполнения заданий.
• Демократичный лидер поощряет инициативы подчиненных, считается с их мнением, проявляет уважение, делегирует часть своих полномочий. Такой тип лидерства считается более предпочтительным, поскольку возрастает личная ответственность каждого сотрудника. Это значит, что человек старается качественно сделать свою работу, даже если его никто не контролирует. Небольшой минус такого стиля управления – требуется больше времени на принятие решений, чем при авторитарном. Но при этом будут учтены интересы всех членов группы.

Как говорится, это была присказка, а сказка впереди. Разобравшись с терминологией, мы с вами готовы приступить к вопросам, ради которых собственно, собрались.

Как уже говорилось, в глазах большинства лидер видится каким-то могущественным героем, способным на все. В действительности лидеры – обычные люди. Они часто имеют чуть большую степень дисциплины, высокий уровень знаний, эмоциональную устойчивость и трудоспособность. Но это касается далеко не всех случаев. Порою для того, чтобы стать лидером, не требуется всего этого.

Это кажется странным, не так ли? На самом деле лидеру не обязательно быть очень умным, сильным и смелым. Собственно, нужно лишь уметь принимать решения и приготовиться нести ответственность за их последствия.

Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда ни один из членов группы не желает брать на себя груз ответственности. Нас ведь научили, что «инициатива наказуема», и что «сильно умный» - это оскорбление. Поэтому нередко случаются ситуации, когда лидером становится тот, кто сказал: «Мы сделаем так!» К сожалению, не всегда это заканчивается хорошо, поскольку решительность неплохо бы подкреплять компетентностью… Но факт остается фактом. Управляет группой тот, кто не боится этого.

Второе важное качество лидера – это моральная сила, более крепкий внутренний стрежень по сравнению с другими. Потому что всегда находятся недовольные, инициатива все же оказывается наказуемой, если что-то пошло не так – отвечает главный, и все это сваливается на голову несчастного вождя. И тут уже от него зависит, готов он принимать на себя все эти удары, или выбросит скипетр и с позором удалится.

Возможно, вам покажется грубоватым такое позиционирование лидерства – но оно реальное, полученное из живого опыта, а не из книг и интернета.

И все это сводится к одному: любой человек может быть лидером. Лидеры могут ошибаться, могут уставать, они не знают всего на свете и так же, как мы с вами, могут оказываться в глупых ситуациях. Посмотрите на наших политиков, и вы все поймете.

Флаг в руки и барабан на шею…

… и вперед – на амбразуру! Многие ошибочно думают, что лидер должен всегда быть впереди своего клана и раздавать команды громким голосом.

Я говорю уже не об авторитарном лидерстве, которое, как мы уже выяснили, не нравится подчиненным и уступает по эффективности демократическому. А о том, что у нас почему-то считают, будто лидер – это такая священная корова, которой нужно размахивать на каждом углу. Он якобы должен постоянно «светиться», где-то выступать, кому-то что-то вручать, мелькать на фотографиях и в новостях. Вот тогда он лидер. Но задумывались ли вы о том, сколько времени отнимает вся эта «показуха», и остается ли за ней время для настоящей работы?

Лидер не всегда виден публике, не всегда люди даже знают о том, кто в действительности дергает за ниточки. Вспомните кардинала Ришелье…

И все-таки, лидер, где твое настоящее место?

Лидер должен то, лидер должен се… Как пелось у группы «АукцЫон» - «Я заведующий всем и все из-за меня…»

Лидер должен очень много и всем вокруг, но не стоит забывать, что главная цель его работы – это благо коллектива. А значит, что правильно выстроив отношения в группе, он сможет сформировать мощный и функциональный социальный (трудовой) организм, способный эффективно решать проблемы. То есть, он должен сочетать в себе все типы лидерства, перечисленные выше.

Да, это бывает не так уж часто. Если речь идет о рабочем коллективе, то лидер обязан не только обладать отменными производственными (административными) качествами, но и быть эмоциональным предводителем. И ситуативным лидером он тоже должен быть. Представьте, если на проходную завода ворвутся бандиты, а директор не сможет принять решение по экстренному реагированию – будут ли его уважать и подчиняться ему?

Кроме того, чисто демократический стиль руководства не всегда оправдывает себя. Не все люди ценят доброту – кто-то считает ее слабостью. Не все ситуации отпускают достаточно времени на долгие совещания. Иногда придется быть твердым и немного авторитарным.

Порой даже нужно и вовсе не быть лидером. Вспомните – руководители тоже люди, они могут чего-то не знать, им может недоставать каких-то качеств. И, если не зазнаваться, то можно восполнить эту нехватку с помощью коллег, выдвинув их на один уровень с собой.

В любой команде должны быть «узкопрофильные» лидеры, которым нужно отдавать управление в случае, когда они могут справиться лучше; ориентироваться на них в том, что дается им лучше всего.

Если говорить о небольшой команде, то в ней каждый может быть лидером. Например, помимо «главного» руководителя, являющегося администратором, обязательно должен быть:

• «генератор идей», отвечающий за инициативы;
• «зануда», контролирующий рутинные процессы;
• «трудоголик», который будет усиленно пахать и тянуть всех за собой;
• «стратег», отвечающий за план развития;
• «безумец», умеющий неординарно подойти к решению проблемы;
• «лицо» - сотрудник, отвечающий за связи со СМИ и общественностью.

Один человек не может обладать всеми свойствами одновременно. Если руководитель не будет взваливать на себя трудную роль «заведующего всем», то сумеет работать куда продуктивнее, используя лучшие качества каждого из своих подчиненных.

Мудрый лидер всегда знает, где нужно взять дело в свои руки, а когда лучше отойти в сторону и предоставить коллегам инициативу. И самое главное – в каждом из нас заложены лидерские качества . Просто мы об этом не знаем.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Успех команды во многом зависит от эффективности и профессионализма ее лидера. Профессора Гарвардской школы бизнеса, изучая команды кардиохирургов, обнаружили, что установки и действия лидера являются важнейшим фактором для определения эффективность всей команды. Однако руководство командой требует особого подхода, который существенно отличается от принятых во многих организациях директивных методов. Большинство людей способны усвоить навыки, необходимые для лидера команды, хотя приобретение этих навыков не всегда дается легко. Чтобы стать эффективным лидером, нужно стремиться к изменению себя, к выходу за пределы своей зоны комфорта и избавлению от многих предубеждений, определявших поведение в прошлом.

Признать значение общих целей и ценностей

Лидер команды должен сформулировать ясную концепцию, чтобы направить усилия людей в единое русло. Настоящий лидер помогает участникам команды наполнить работу смыслом. Как показывает изучение кросс-функциональных команд, наибольшего успеха добиваются те из них, участники которых имеют ясное представление о своей миссии и верят, что от их работы во многом зависит процветание всей компании. Для создания команды необходимо сплотить людей, чтобы они имели общие цели и ценности. Здесь лидеры могут использовать ритуалы, церемонии, поучительные истории и другие символические средства, которые служат единению команды и наполнению смыслом ее работы.

Уметь признавать свои ошибки

Настоящий лидер всегда готов согласиться с тем, что он не является «самым умным» человеком на свете. Эффективный лидер стимулирует обмен знаниями и идеями, воодушевляя участников команды привносить в общую работу свои уникальные таланты и навыки. Он не боится признать свои ошибки, обнаружить пробелы в знаниях и обратиться за помощью. Этим лидер дает понять участникам команды, что все проблемы, ошибки и разногласия обсуждаются открыто и что никто не должен бояться проявить свою некомпетентность.

Быть наставником для участников команды и оказывайте им поддержку

Настоящий лидер создает условия для обучения и развития участников команды и достойно вознаграждает труд подчиненных. Он озабочен не столько собственным продвижением и увеличением размера своей зарплаты, сколько интересами участников команды, которые нуждаются в поддержке и признании. Зачастую лидеры забывают, сколь важно подчиненным чувствовать, что их труд по-настоящему ценится. Одна женщина, работавшая в течение многих лет секретарем, рассказывает, как начальнику удавалось воодушевлять подчиненных: «Наша команда состояла из четырех человек. В течение всех последних лет по окончании каждого рабочего дня, сколь бы труден он ни был, начальник приходил к нам в кабинет и благодарил за хорошую работу»

Чтобы команда была эффективной, нужно установить баланс между необходимостью выполнять корпоративные задания и удовлетворением социально-эмоциональных потребностей сотрудников. Здесь уместно вспомнить стили руководства, ориентированные на задания и людей. Ориентация на задания в основном связана с высокой производительностью, тогда как ориентация на людей -- с взаимоотношениями и удовлетворением потребностей сотрудников.

Чтобы команда показывала хорошие результаты в течение длительного периода, она должна не только выполнять поставленные перед ней задания, но и удовлетворять потребности людей, входящих в ее состав. Эти условия выполняются при участии в работе лидеров, играющих одну из двух основных типов ролей.

Роль может осмысляться как ряд определенных форм поведения, ожидаемых от своего лидера участниками команды.

Роль специалиста связана с предложением новых идей и способов решения проблем, а также с оценкой эффективности команды. Человек, исполняющий эту роль, рассматривает факты, вносит предложения, добывает необходимую информацию, чтобы прояснить задания, суммирует данные и воодушевляет коллег. Социально-эмоциональная роль включает в себя такие формы поведения, как вовлечение участников команды в процесс решения проблем, чуткое восприятие чужих идей, устранение разногласий и конфликтов, внимательное отношение к чувствам и потребностям коллег. Человек, исполняющий эту роль, является примером для остальных. Он устанавливает нормы поведения и налаживает взаимодействие и сотрудничество между участниками команды, помогая им преодолевать трудности.

В идеальном случае лидер команды исполняет две роли одновременно, чем заслуживает уважение и восхищение участников команды. Однако иногда бывает необходимо концентрировать больше внимания на какой-то одной из ролей. Например, если члены команды в значительной степени ориентированы на задания, лидер может исполнять в основном социально-эмоциональную роль. И напротив, когда участники команды ориентированы на взаимоотношения, лидеру следует исполнять роль специалиста, проясняя задания и устанавливая цели. Усилия лидера направлены на обеспечение условий, в которых участники команды могли бы удовлетворять оба типа потребностей: профессиональные и социально-эмоциональные. Хорошо сбалансированные команды способны успешно работать в течение длительного времени, если каждый сотрудник удовлетворяет свои основные потребности и выполняет поставленные перед ним задания.

Два типа ролей, исполняемых лидерами команд

Роль специалиста Социально-эмоциональная роль

Предлагает новые идеи и решения.	Воодушевляет коллег: вовлекает их в общую работу, проявляет теплоту и заботу.
Оценивает эффективность команды, высказывает мнение по поводу предложений коллег.	Разрешает конфликты, возникающие между участниками команды, сглаживает разногласия и помогает устранить различия.
Ищет информацию для решения проблем, а также определения заданий и круга ответственности каждого члена команды.	Проявляет дружелюбие и поддерживает участников команды, внимательно относится к потребностям и чувствам коллег.
Обобщает идеи и факты	Утверждает нормы поведения, напоминает другим о необходимости соблюдения этих норм, налаживает взаимодействие
Заряжает энергией участников команды и стимулирует работу	Стремится разрешить проблемы, возникающие в результате командного взаимодействия и стимулирует работу взаимодействия или неправильного поведения коллег; чутко реагирует на эмоциональное состояние окружающих

Введение

Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно. Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения. Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех. Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Более детально природу лидерства раскрывают его различные теории. Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров. Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции. Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной, и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер. Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

При написании данной работы были использованы труды таких авторов как Курт Левин, Рэнсис Лайкерт, Фидлер, Теренс Митчел, Роберт Хаус и многие другие.

Целью моей курсовой работы является - изучить понятия и сущность лидерства, определить лидерские способности руководителя организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - Теоретическое изучение поставленной проблематике в курсовой работе. - Проведение исследования по изучению лидерских качеств и их влияния на выбор стиля руководства. Объект исследования. Рассмотрение управленческих взаимоотношений, их сущности и особенностей. Предмет исследования. Изучение стилей лидерства, и применение их в различных ситуациях. Моя курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения, списка используемой литературы.

Глава 1. Роль лидера в организации и его характеристики

.1 Лидер в современных условиях. Качества и функции

Современные организации, независимо в какой сфере хозяйственной, административной или общественной деятельности они специализируются, поставлены в сложные условия. Требующие постоянной реорганизации и модификации и инноваций. Эти требования выдвигаются, прежде всего, такими факторами внешней среды, как жёсткая конкуренция, глобализация бизнеса, изменения в сфере законодательства, перемены в технологиях и сокращения жизненных циклов товаров. Умелое использование новых реалий и адекватная реакция на вызов окружения благоприятствуют развитию, но те же самые факторы, неправильно интерпретируемые руководством организаций и не приводящие к формированию быстрых ответных мер могут приводить к катастрофам. Чтобы выжить компании должны сконцентрировать усилия на достижении наивысшего качества, высокой рыночной мобильности и снижения цен. Овладения только одной или двумя из этих ключевых составляющих обычно не приводит к успеху. Кроме этого, необходимо также принимать во внимание происходящие изменения системы ценностей и интересов современных работников, которые требуют для себя большего участия в делах организации, большей гибкости и большей автономии; они хотят применять на работе не только руки, но и голову.

В этих условиях на первый план выходит работа лидера. В курсовой работе нас интересует организационный лидер, т. е. человек, который одновременно является эффективным лидером и руководителем. Его задача - влиять на других так, чтобы они выполняли порученную им организацией работу. Во-первых, руководитель компании должен чётко разъяснить подчинённым направление движения компании. Во-вторых, руководитель выполняет важные задачи по информированию сотрудников о стратегиях и достижениях компании.

Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, что требует высочайшего мастерства от организатора.

Лидер должен научиться понимать, когда слушать, когда действовать и когда остановиться, что позволит ему эффективно работать с каждым человеком и даже с другими профессионалами и лидерами групп.

Эффективное лидерство построено на новом типе отношений «лидер - последователь», когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей и предусматривает участие последователей в управлении этим процессом. В группе лидер выполняет роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, представителя, стратега, образца для подражания, символа, источника ценностей и норм.

В современных организациях лидер играет главенствующую роль. Без хорошего лидера организации не смогут эффективно функционировать даже при наличии высоких профессионалов. Лидер создаёт сплочённую команду последователей, объединяет специалистов для более эффективной работы. Он выполняет роль «компаса», задаёт направление развития организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Лидер - это человек (с лидерскими качествами), который обладает знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы обеспечить такое руководство командой, при которым её члены охотно, без принуждения добиваются достижения поставленных целей. Существует ряд общих личностных качеств, свойственных большинству лидеров:

Увлечённость: невозможно назвать лидера, который не обладает этим качеством!

Целостность: подразумевает как целостность личности лидера, так и его способность придерживаться ценностей, имеющих отношение к внешнему миру, в первую очередь таких как добро и правда. Благодаря этому качеству люди доверяют лидеру.

Жёсткость: требовательность, стремление подчинить себя и вверенных ему сотрудников высоким стандартам; большой запас жизненных сил; настойчивость; стремление заслужить уважение.

Справедливость: непредвзятость; стремление вознаграждать за хорошие и наказывать за плохие результаты, не делая исключений для любимчиков; способность вести себя с людьми по-разному, но в равной степени справедливо.

Душевная теплота: единство души и разума; любовь к тому, что приходиться делать, и забота о людях; бесчувственный, холодный человек не может стать хорошим лидером.

Скромность: качество противоположное высокомерию, умение выслушать собеседника; умеренное самолюбие.

Уверенность: не чрезмерная самоуверенность, граничащая с высокомерием, а уверенность в своих силах, наличие или отсутствие которой люди всегда замечают.

Хороший лидер должен обладать совокупностью этих качеств. Он должен объединять в себе жёсткость и скромность, справедливость и уверенность. Если лидер будет обладать этими качествами, то за ним потянутся люди и у него будет много последователей, что так важно для лидера.

Статус лидера определяет три фактора, или переменные:

Лидер: личностные качества и характеристики.

Ситуация: отчасти стабильная, отчасти изменчивая.

Команда: нужды и ценности её членов.

В данном случае функции лидера рассмотрены в контексте потребностей команд. Последние можно разделить на три взаимосвязанных группы:

Потребности, связанные с выполнением задачи: необходимость обеспечить выполнение поставленной задачи.

Потребности команды: необходимость обеспечить слаженную работу и взаимодействие в рамках команды.

Индивидуальные потребности: потребности отдельных членов команды.

Лидер любого уровня обязан заботиться об удовлетворении всех потребностях: задачи, команды и индивидуальных. Чтобы обеспечить выполнение общей задачи и поддержать командную работу, а также удовлетворить индивидуальные потребности членов команды, лидер должен выполнять определённые функции. Функции лидера - это то, что лидер делает, в отличие от качеств лидера, которые говорят о том, каков он есть.

Функции лидера:

постановка задачи;

планирование;

инструктаж;

контроль;

мотивация;

организация;

личный пример.

Задача - это то, что необходимо сделать. Задача, которую лидер ставит перед командой или другой организационной единицей, должна быть:

конкретной;

ограниченной по времени выполнения;

реалистичной;

перспективной;

поддающейся количественной оценке.

Постановка задачи и доведение конкретных заданий, связанных с её выполнением, до сведения членов рабочей группы требует от лидера следующих действий:

ознакомить группу с заданиями, которые ей предстоит выполнить;

сообщить группе, что нужно делать и почему;

разбить общий замысел на отдельные задания, которые необходимо распределить между рабочими группами;

обеспечить координацию выполнения каждого задания;

установить связь между целью подразделения и конечной целью организации;

определить конечную цель организации и цели подразделений, а также установить связи между ними;

повторно определить конечную цель, чтобы обобщить её, и выделить больше целей и задач, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели;

довести информацию о конечной цели организации до сведения членов команды.

Чтобы обеспечить максимальную ясность при постановке задачи, необходимо разбить её на отдельные задания, определив при этом общий замысел и конечную цель.

Для любой организации планирование представляет собой ключевой вид деятельности, подразумевающий поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач. Процесс планирования наиболее результативен, если осуществляется коллективно и на основании объективного, стимулирующего и творческого подхода. Составляя планы, нужно учесть все случайности, поддающиеся прогнозированию.

Инструктаж, или информирование персонала, это базовая функция лидера, которая, как правило, реализуется на уровне личных встреч с членами организации. Любой инструктаж предоставляет лидеру возможность:

создать надлежащую атмосферу;

поддерживать организационную работу;

лучше узнать членов организации, а также поощрять и мотивировать их действия.

Способность лидера наладить обмен информацией с членами организации (другими словами, умение высказать свою мысль и выслушать мнения других) имеет большое значение для правильной постановки задачи.

Для успешного инструктажа необходимо, чтобы выступление лидера было:

подготовленным;

понятным;

естественным.

Большое значение для успеха инструктажа имеет уверенность лидера в себе. Это качество определяет способность лидера определить направления процесса, а также объяснить роль организации в целом и её отдельных членов, особенно на этапе постановки задачи или в команде с неустойчивым моральным климатом.

1.2 Контроль. Оценка. Компетенции лидера

Первоклассный лидер - это лидер, который получает максимальные результаты при минимальных затратах.

Чтобы контролировать действия подчинённых, лидер должен продемонстрировать свою способность к самоконтролю. Лидер должен иметь в своём распоряжении подходящие системы контроля. Всё это должно обеспечить лидеру возможность контролировать действия, которые должны и не должны совершать члены организации в процессе выполнения поставленных перед ними заданий. В качестве критерия эффективности контроля можно рассматривать то, насколько лидеру удаётся направлять, регулировать, сдерживать или поощрять действия членов организации, направлены на выполнение задачи.

Лидер должен уметь:

оценивать последствия;

оценивать эффективность работы организации;

давать оценку членам организации и обучать их работе в команде;

составлять своё мнение о людях.

Способность лидера оценивать последствия предполагает прогнозирование результата того или иного действия в техническом, финансовом и социальном плане, а также умение задавать членам организации наводящие вопросы, чтобы определить возможные последствия.

Оценка эффективности работы команды позволяет определить уровень эффективности работы организации в целом при выполнении того или иного задания. Оценивая подчинённых, лидер принимает решение о распределении долгосрочных обязанностей. Это всегда сказывается на результатах, поэтому способность правильно оценить человека - одна из важнейших характеристик лидера.

Существуют шесть принципов мотивации других людей:

Собственная мотивация;

Подбор работников, которым свойственна высокая мотивация;

Постановка реалистичных и перспективных целей;

Обеспечение прогресса как Основного фактора мотивации;

Обеспечение справедливого вознаграждения за труд;

Признание заслуг работника.

«Мотивация индивида на 50% обусловлена внутренними факторами и на 50% - внешними факторами, особенно влиянием лидера, под руководством которого он работает». Этот принцип сформулирован Джоном Адаиром. Он иллюстрирует то, что помимо материальной мотивации, человек проявляет заинтересованность в работе, имеют место и другие факторы мотивации:

признание;

интерес к работе;

ответственность;

продвижение по службе.

Хороший лидер создаёт в коллективе подходящий климат и возможность удовлетворения перечисленных выше потребностей на базе индивидуального подхода к каждому члену коллектива. Это одна из самых трудных задач, стоящих пред лидером.

Хорошему лидеру свойственны следующие организационные способности:

самоорганизация - умение управлять собственной жизнью, в частности способность организовать работу, правильно использовать время и делегировать полномочия подчинённым;

организация работы коллектива - умение создать команду и обеспечить высокую эффективность её деятельности;

формирование организационной структуры - создание систем или процессов, в которых и посредством которых члены команды выполняют свои обязанности.

Лидер руководит процессом перемен и создаёт условия для получения определённых результатов. Руководство процессом перемен требует от лидера большого мастерства и незаурядных способностей. Лидер обязан занимать организацией всех аспектов работы коллектива, имея чёткое представление о конечной цели, к достижению которой он стремиться.

Для эффективного использования лидерской роли требуются специальные навыки и качества, называемые на современном управленческом языке компетенциями.

За минувшие два века исследования в области лидерства прошли значительный путь как с точки зрения их глубины, так и гуманизма. В начале 1990-х американский социолог и журналист Даниэл Големан ввёл в оборот термин «эмоциональный разум», который навсегда изменил представления о компетенциях эффективного лидера. Оказывается, последнему не нужно быть суперумным, в его профессии - вдохновлять и направлять - гораздо важнее равномерное развитее обоих полушарий, сочетания разумного и чувственного. Големан выделяет пять составляющих эмоционального разума, три из которых связаны с искусством понимать себя и управлять собой, а две другие - с умением понимать и взаимодействовать с окружающими.

Глава 2. Перерождение руководителя в лидера

2.1 Ступени профессионализма лидера

Профессионализм руководителя заключается в его способности так организовать процесс деятельности организации, чтобы тратить минимальное количество времени на его обслуживание, тем самым оставляя максимальное количество времени на формирование перспективных замыслов и собственное совершенствование. В. К. Тарасов обозначает общее направление изменения роли руководителя по мере становления его профессионализма: от бурного, порой бестолкового деяния - к толковому недеянию. Неопытный руководитель сначала много думает над тем, какой приказ отдать. А уж после того, как отдаст, развивает кипучую деятельность, чтобы обеспечить его выполнение. Опытный руководитель сначала создаст условия для выполнения своего приказа. А уж потом, возможно, и не отдаст его вовсе, а лишь выскажет пожелание, и оно будет выполнено. Идеальный руководитель - вообще как бы бездействующий. Ему не нужно отдавать приказы, так люди и сами догадываются, что им делать. Ему не нужно спрашивать, сделано ли, если не было землетрясения или новой мировой войны, которая, возможно, и могла помешать выполнению. Он отдаёт только исключительные приказы, кардинально изменяющие направление деятельности. Идеальный руководитель - бездействующий, как бездействует плывущий под стремительным парусом по сравнению с гребущим вёслами.

Выделяют восемь ступеней в развитии любого первого руководителя, отмечая, что переход с одной ступени на другую сопровождается соответствующим изменением его роли в фирме. Каждый раз руководитель освобождается от необходимости выполнять определённую организационную и управленческую работу, переложив её на плечи ниже стоящего руководителя.

Первая ступень (персонифицированный уровень управления). Можно сказать, что руководитель «взобрался на первую ступеньку», если он стал тем человеком, которому подчиняются, и он освободился от необходимости доказывать подчинённым своё моральное право на руководство. Его роль заключается в том, чтобы:

Устанавливать порядок;

Доводить его до сведения подчинённых;

Контролировать выполнение поручений;

Поощрять и наказывать подчинённых по результатам контроля.

Руководитель находится в центре всех значимых и незначительных событий, все вопросы замыкаются на него. Вопрос, производительно ли при этом работает коллектив - вторичен и не является самым главным. Важно, что всё происходит только с его ведома и под контролем.

Вторая ступень (обезличенный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости решать проблемы загрузки подчинённых. Раньше, когда любые вопросы замыкались на него, к нему стояла очередь подчинённых, некоторые из которых оказывались не загруженными работой в ожидании его указаний. Всё упиралось в его пропускную способность. Теперь он овладел хотя бы в самом простом виде искусством делегирования, что позволило перейти от управления конкретными людьми к управлением ролями, т. е. осуществлять обезличенное управление через общие приказы, правила, инструкции и другую нормативно-распорядительную документацию. Теперь его роль, главным образом, состоит в организации разработки и утверждении этой самой документации.

Третья ступень (командный уровень управления). У руководителя уже «нет надобности организовывать выполнение собственных приказов». На предыдущей ступени после отдачи приказа требовались ещё время и силы именно на эту работу, и только после завершения мероприятий по организации выполнения приказа он и начинал, собственно говоря, действовать. В то же время издавались следующие приказы, которые исходили из того, что предыдущий действует с момента его подписания, что фактически не отражало существующей действительности. В результате время на организацию управления этих следующих приказов ещё более увеличивалось. Так нарастал нормативный хаос. И только когда руководитель научился издавать не приказы, а команды, руководитель освоил командный уровень управления. Теперь его роль главным образом состоит в стандартизации всех работ и процедур.

Четвёртая ступень (иррациональный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения. Он использует просьбы, пожелания и оценки для корректировки картины мира подчинённых. Ведь его пожелания без всякого приказа теперь выполняются. Особое значение приобретают поступки руководителя, которые задают ценности фирме, и в этом его главная роль. Поступок не есть точное рациональное указание, он аппелирует к ценностям и эмоциям подчинённых. Это переход на иррациональный уровень управления, рациональным же уровнем занимаются нижестоящие руководители (его заместители). Роль руководителя заключается в интеграции коллектива вокруг ценностей фирмы.

Пятая ступень (познавательный уровень управления). Здесь руководитель освобождается от необходимости использовать повествовательные обращения к подчинённым, он лишь задаёт вопросы. Последовательное задавание вопросов - большое искусство, позволяющее выявить слабые места, некачественную работу, небрежность, ложь, обман и т. п. Ведущая роль руководителя состоит в предвидении будущих проблем и перспектив, которые не могут разглядеть его подчинённые, будучи увлечёнными процессом. Через искусство задавания проблемных вопросов руководитель овладевает мастерством разглядывания мелочей и деталей. На этой ступени руководитель овладевает искусством управления на познавательном уровне.

Шестая ступень (дистантный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости инициативных обращений к подчинённым. Он переходит в «запросный режим»: если надо - к нему обращаются. Он находится как бы в стороне от процесса, имеет возможность разглядывать дела фирмы со стороны, видеть её место и перспективы на рынке, в политике или в геополитике. Его ведущая роль заключается в том, чтобы за деревьями увидеть лес, что было невозможно на предыдущих ступенях. Отвечая на вопросы, он обучает подчинённых решать такого рода вопросы самостоятельно, превращаясь тем самым в учителя, к которому ученики-подчинённые обращаются в трудную минуту, не беспокоя «по пустякам».

Седьмая ступень (акцептирующий уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчинённых: они обращаются к нему лишь с готовыми вариантами ответов. Он же лишь акцептирует один из вариантов. Руководитель становится лидером в чистом виде. Его роль - акцептировать ту или иную картину мира, которую предъявляют ему подчинённые.

Восьмая ступень (метафорический уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости управленческих контактов с подчинёнными. Они так воспитаны и обучены, что со всем могут справиться без него. Он же превращается в ту невидимую и неосязаемую ось, вокруг которой крутится вся фирма. Он становится идеальным руководителем, «о котором известно только одно: что он есть». Но поскольку он - не действующий руководитель и никакого контакта с ним нет, то и быть уверенным в том, что он действительно есть, можно лишь веруя в это. Поэтому идеальный руководитель не отличим от легенды о нём. Он не тогда исчезает, когда умирает, а лишь когда рушится легенда о том, что он есть. Это - метафорический уровень управления. Здесь роль руководителя состоит в том, чтобы быть для фирмы системообразующей легендой.

В практической реальности роль руководителя нередко рассредоточена по различным ступенькам, в разных пропорциях для разных руководителей. При

той или иной ступени зависит от степени обученности его подчинённых, их готовности занять нижеследующую ступень. По мнению Владимира Тарасова, ценятся и делают карьеру в организации те подчинённые, которые помогают руководителю взобраться на последующую из описанных восьми ступеней, а не тянут его вниз.

Представленные ступени профессионализма отражают фазы перерождения руководителя в лидера. Они затрагивают изменения как общей организационно-управленческой структуры, внутренней философии фирмы, так и мировоззрения самого руководителя. Для того чтобы руководитель мог стать лидером, ему необходимо освободиться от выполняемых им классических функции руководства и освоить другие -лидерские.

Поднимаясь по первым трём ступеням, руководитель активно освобождается от руководящих функций, делегируя их подчинённым. Эти ступени можно назвать функциональными: их может пройти любой менеджер. Но для того чтобы взобраться на последующие ступени, руководителю необходимо не просто делегировать полномочия, но и уметь инициировать необходимые изменения в моделях мира подчинённых, транслировать им новые ценности и быть открытым к собственному личностному и профессиональному саморазвитию. Можно сказать, что руководитель, сумевший подняться на последующие ступени, перерастает руководство и становиться Лидером.

2.2 Роли и позиции лидера на стадиях формирования команды

лидер руководитель управление

Этапы делегирование руководителем полномочий удобно представить на примере изменения его роли и позиций на различных стадиях формирования эффективной команды. В настоящее время наличие команды является одним из признаков высокоэффективных организаций. Поэтому профессионализм руководителя во многом определяется его способностью преобразовать структурные подразделения организации в профессиональные саморегулирующиеся команды, способные самостоятельно и профессионально решать поставленные перед ними задачи и оптимизировать собственную деятельность. Роль и позиция руководителя по мере формирования команды меняется следующим образом.

Стадия 1. Начинающая команда. На этой стадии руководитель находится в центре всех взаимодействий в группе. Он координирует действия всех членов команды, мотивирует и обучает их (нередко используя личный пример),контролирует результаты и эффективность деятельности каждого подчинённого.

Основные задачи руководителя на этом этапе заключаются в определении функций подчинённых, соразмерных их уровням компетентности и профессионализма, и в обеспечении их возможности выполнять свою работу самостоятельно и нести ответственность за свои действия.

По мере формирования профессионализма и самостоятельности подчинённых, руководитель делегирует им часть функций, которые прежде он выполнял сам.

Стадия 2. Команда переходного периода. На этой стадии, в то время как члены команды формируют соответствующую профессиональную компетентность и принимают на себя всё большую ответственность за выполняемую ими работу, руководитель освобождается от необходимости контролировать действия каждого подчинённого и предоставляет членам команды возможность напрямую взаимодействовать друг с другом при решении профессиональных задач. При этом внимание руководителя перемещается с контроля за деятельностью каждого конкретного сотрудника на координацию внутригрупповых взаимодействий сотрудников.

Таким образом, основные задачи руководителя на этом этапе заключаются в обеспечении возможности подчинённых самостоятельно и на прямую взаимодействовать друг с другом. А также в осуществлении контроля за общегрупповой деятельностью.

Стадия 3. Опытная команда. На этой стадии, по мере того как члены команды приобретают опыт профессионального внутригруппового командного взаимодействия, руководитель уже не испытывает необходимость координировать деятельность сотрудников и позволяет членам команды самим координировать общегрупповую деятельность. Он затрачивает все меньше времени на отслеживание повседневной деятельности сотрудников, соответственно, у него высвобождается больше времени на получение дополнительных внешних ресурсов для команды и управления внешними отношениями группы.

Таким образом, основными задачами руководителя на этом этапе являются осуществление контроля за эффективностью деятельности команды и управление взаимоотношениями с внешними инстанциями.

Стадия 4. Зрелая команда. На этой заключительной стадии формирования команды (но не формирования профессионализма руководителя) она несёт полную ответственность за свою работу. По сути, руководитель в его привычной роли исчезает для её членов. Они сами решают большинство профессиональных и административных вопросов, самостоятельно планируют свою работу, распределяют роли и обязанности, преодолевают технические и прочие трудности при минимальном вмешательстве извне.

На этом этапе руководитель получает возможность перейти на управленческий уровень. Он координирует взаимодействие различных команд и распределяет ресурсы между ними. По запросу команды руководитель может либо оказывать ей непосредственное содействие (в этом случае команда переходит на предыдущую стадию), либо привлекает для этого внешние источники.

Рассмотренные этапы становления профессионализма руководителя показывают изменения его роли и позиции. В качестве формулы профессионального становления первого руководителя можно признать последовательность: «Руководство - Управление - Лидерство». Первоначально руководитель осваивает функции непосредственного руководства людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчинённым, и принимает на себя функции управления организацией. Затем он делегирует и эти функции, полностью сосредотачиваясь на функции позиционного лидера.

«Идеальный лидер сливается с легендой. О нём известно только одно: что он есть!»

Глава 3. Лидерство на практике

Как стать эффективным лидером

Организации нуждаются в эффективных лидерах. Для того чтобы стать им, необходимо пройти соответствующие тренинги и понять, что иногда, чтобы быть эффективным лидером, надо перестать руководить. Предлагаю подробнее обсудить оба этих момента.

Организации всего мира сегодня тратят миллиарды долларов, йен и евро на тренинги и развитие своих руководителей. Они проводятся в самых разных формах - от серьёзных и очень дорогостоящих учебных программ, подобных тем, которыми славится Гарвардский университет, до семинаров, которые проводятся на яхтах, как, например, семинары Outward Bound School. И хотя значительная часть затрат на такие тренинги порой приносит весьма сомнительные результаты, наш обзор показал, что менеджеры могут извлечь из таких тренинговых программ максимальную пользу.

Прежде всего, признаем очевидное. Некоторые люди не обладают всем, что необходимо для того, чтобы стать лидером. Так, например, существуют весьма веские свидетельства, что тренинги для руководителей, как правило, более полезны для любителей с высокой самооценкой, чем для тех, у кого она занижена. Люди этого склада отличаются большей гибкостью и легче изменяют своё поведение в зависимости от конкретной ситуации. Кроме того, люди с высоким уровнем мотивации к руководству другими людьми также более восприимчивы к программам тренингов, направленных на развитие лидерских навыков.

А чему может научиться человек из того, сто поможет ему стать более эффективным лидером? Судя по всему, будет излишне оптимистично утверждать, что человека можно научить создавать виденье, однако научить реализовать виденье действительно возможно. Людей можно научить добиваться от окружающих «понимание того, какие темы и идеи наиболее важны для создания эффективного виденья». Мы можем также обучиться таким навыкам, как формирование доверия и наставничество. Далее, лидер может приобрести навыки ситуативного анализа, т. е. узнать, как следует оценивать ситуации, как модифицировать их с тем, чтобы они лучше подходили к его стилю руководства, и как выбирать стиль поведения, наиболее подходящий к той или иной ситуации.

Крайне ошибочно убеждение в том, что тот или иной стиль руководства будет оставаться эффективным независимо от ситуации. Более того, в некоторых условиях качество руководства вообще не имеет значения! Данные многочисленных исследований подтверждают в современной рабочей среде значение личностных, рабочих и организационных переменных, которые могут действовать как «заменители (субституты) руководства», отрицая при этом тезис о неизменном влиянии лидера.

Например, некоторые характеристики подчинённых, такие как опыт, уровень подготовки, узкая профессиональная ориентация или стремление к независимости, способны в немалой мере нейтрализовать влияние руководителя. Они могут заменить потребность подчинённых в его поддержке, а также в его способности структурировать и снижать неопределённость рабочих заданий. Точно так же рутинные и однообразные рабочие задания или задания, которые изначально, по своим внутренним свойствам, удовлетворяют работника, тоже уменьшают потребность в качественном и эффективном руководстве. Нередко такие особенности организационной структуры, как чётко сформулированные цели, жёсткие правила и процедуры и согласованная работа групп, вполне эффективно заменяют функции формального руководства.

Осуществление лидерских полномочий на примере компаний Remington и General Electronic

В этом разделе мы рассмотрим как ведут себя лидеры на практике, как они осуществляют свою работу, свои функции.

Remington products, Inc. - производитель электробритв Remington. C 1940 - по 1960-е годы компания росла и процветала благодаря своей репутации производителя продукции высочайшего качества.

Хотя Remington products была частью холдинга международного конгломерата Sperry Rand, её возглавлял основатель корпорации. В 1967 году её первый владелец ушёл на покой и его место занял инженер, страстно увлекавшийся разработкой новых продуктов. На протяжении следующих двенадцати лет он направлял все усилия компании на креативный дизайн продукции. Модели изменялись каждые полгода, причём зачастую настолько незначительно, что потребители этого не замечали. Но даже в этом случае выход каждой новой модели означал отказ компании от предыдущей. Розничные торговцы не хотели иметь запасы электробритв Remington, поскольку модели постоянно устаревали. Положение компании на рынке начало ослабевать, что продолжалось несколько лет.

В 1979 году Виктор Киам выкупил Remington у Sperry Rand. Он решил, что компанию надо сохранить, после того как жена подарила ему бритву Remington. Став владельцем фирмы, Киам кардинально изменил её деятельность. Первым делом он создал группу из менеджеров других компаний, в которых работал до этого, и уволил большинство прежних руководителей Remington. Затем он провёл сокращение и уволил трёх из четырёх производственных менеджеров и большинство инженеров фирмы.

Нацелив компанию на «скорость и эффективность», Киам сосредоточил внимание на моральном духе коллектива. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав стресса, связанного с резкими переменами. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников ознакомили с планами дальнейшего развития фирмы и все работники были включены в программу стимулирования.

Обеспечив некоторую стабильность, Киам вновь сосредоточил внимание на самой бритве. От хромированных деталей и украшений, увеличивающих вес, не улучшавших работу бритвы, отказались. Благодаря упрощённому дизайну продукт стал дешевле, от чего выиграли потребители. Розничных торговцев заверили, что ассортимент будет стабильным, а их заказы будут выполняться в течение суток. Встать компании на путь восстановления помогли и другие нововведения в области маркетинга, например, термоусадочная упаковка и гарантия возврата денег.

На примере компании Remington мы можем сделать следующие выводы. Бывший руководитель компании не был эффективным руководителем, смотрящим в будущее. Он был зациклен на креативном дизайне упаковки, не задумываясь о совершенствовании самой электробритвы. Он не мог эффективно выполнять функции лидера. Задачи, которые он ставил, были не перспективными, а значит, и в прогнозировании он не преуспел. Он фактически растерял всех клиентов, развалил компанию.

Когда компанию возглавил Виктор Киам, он понял, что нужно кардинально изменить деятельность фирмы. Он показал себя как руководителя, сосредоточенного на работе. Но в тот момент это было оправдано. Ему пришлось снова завоёвывать симпатии покупателей. Он уволил не пригодных работников, улучшил технологию, усовершенствовал упаковку, с трудом, но завоевал симпатии работников. Он фактически спас фирму от банкротства. В дальнейшем, я думаю, ему надо будет строить работу, ориентированную на человека. Мне кажется, что, если он будет продолжать в том же духе, то станет лидером этой компании. А с таким лидером продукция этой компании будет пользоваться спросом ещё долгое время.

Председатель совета директоров GE Джек Уэлч тратит треть своего времени на официальное и неофициальное обучение подчинённых и заботу об их профессиональном развитии. Как минимум два раза в месяц он проводит групповые занятия в учебном центре GE в Кротонвилле. На них он предлагает слушателям для решения реальные проблемы, с которыми сталкивается GE, вопросы типа «Что бы вы сделали, если бы вас завтра назначили руководителем GE?». На ежеквартальных заседаниях исполнительного совета GE он заставляет начальников тринадцати бизнес-подразделений компании и руководящий состав старшего звена расширять свой кругозор и работать над проблемами, выходящими за рамки их подразделений. Помимо того, он ездит по миру, встречается с работниками компании, берёт на заметку наиболее ценный опыт, делится им с другими и побуждает людей самостоятельно искать решения своих проблем.

Стремление учить других, а не командовать ими, приводит к тому, что слушатели предлагают решения, отличающиеся от тех, которые есть у наставника. Но это лишь одна из положительных сторон процесса, потому что как только люди приобретают способность оценивать проблемы и пути их решения, они начинают отыскивать оптимальные решения. Разумеется, для этого им необходимо снять шторы с глаз и разума, искать и быть открытыми для остроумных идей, зарождающихся вокруг них. Таким образом, для эффективного руководства в пределах организации требуется, чтобы её сотрудники обладали не только умением преподавать, учиться и оценивать, но также и открытостью для поиска и восприятия чужого опыта.

У Джека Уэлча есть собственный термин для обозначения данной способности, стремления к восприятию идей отовсюду и максимально быстрому их применению: он называет это «отсутствием границ». По сравнению с поиском решений исключительно в пределах своей организации отсутствие границ даёт конкурентное преимущество. «При старой системе границы существовали внутри нашей компании. Служба маркетинга занималась только сбытом продукции. Инженеры-разработчики были заняты проектированием. Производство терпеливо ждало, когда проекты выйдут из стен подразделений-разработчиков, чтобы начать их реализацию. Мы никогда не разговаривали друг с другом. У нас были и внешние границы. Мы никогда не приглашали к себе поставщиков, которые создали для нас массу деталей и узлов и могли бы полезными идеями. У нас не было обратной связи, пока продукция не попадала на рынок», - поясняет Уэлч. Сегодня GE ведёт дела по-другому. «Теперь мы начинаем с поставщиков и клиентов, - так говорил Уэлч в интервью журналу Fortune в 1994 году. - Клиенты приходят и пробуют машину. Мы встречаемся с несколькими продавцами одновременно, чтобы познакомиться с их идеями, поскольку границы между нами больше нет». В результате продукция GE становится не такой, какой она могла бы оказаться, она становится лучше. На всех уровнях управления GE есть лидеры, которые могут осуществлять руководство как в пределах компании, так и вне её стен, поскольку Уэлч и его коллеги неустанно учат их работать во внешней среде. По мере роста потребности в руководстве за пределами стен они уделяют этому направлению всё больше внимания. При этом концепции и инструментарий остаются теми же, что применяются для руководства внутри организации. Иными словами, они формируют руководителей, объясняя им теорию бизнеса, лежащую в основе процессов создания добавленной стоимости и зарабатывания денег, а затем - помогая создавать среду, которая способствует принятию блестящих решений и эффективных действий, заставляющих теорию работать. В данном случае Джек Уэлч является лидером своей компании. Он - руководитель, сосредоточенный на человеке. Он открыт для всего, стремится к восприятию идей отовсюду. Он осуществляет концепцию «без границ». В его компании нет границ. Все подразделения его компании знают о работе других подразделений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Он активно считается с нуждами своих подчинённых, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Его компания, компания без границ, будет активно процветать, так как у руля её стоит такой лидер, лидер нового тысячелетия, который смотрит в будущее, планирует, подаёт личный пример, делегирует свои полномочия. В такой компании каждый работник стремиться принести наибольшую пользу, благодаря своего лидера за оказанное доверие.

Заключение

Современные организации поставлены в сложные условия. В этих условиях на первый план выходит работа лидера. Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. Лидеру необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании. Лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации.

Существует ряд общих личностных качеств, свойственных большинству лидеров:

Увлечённость;

Целостность;

Жёсткость;

Справедливость;

Душевная теплота;

Скромность;

Уверенность.

Функции лидера - это, что лидер делает. Он обязан заботится об удовлетворённости всех потребностей. В этом ему помогают функции:

постановка задачи (должна быть чёткой, конкретной, ограниченной по времени выполнения, реалистичной, перспективной);

планирование (поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач);

инструктаж (создание подлежащей атмосферы, поддержание организационной работы, знакомство с членами организации);

контроль (контроль действий, которые должны и не должны совершать члены организации, контроль выполнения заданий);

оценка (последствий, эффективности выполнения заданий);

мотивация (собственная, работников, целей, вознаграждений за труд, признания заслуг);

организация (организация всех аспектов работы коллектива);

личный пример (вдохновление других, поведение).

Для эффективного использования лидерской роли требуется специальные навыки и качества, которые называются компетенциями:

знание себя (способность различать и интерпретировать собственные настроения, эмоции, порывы, а также их влияние на других людей);

саморегулирование (способность думать, контролировать и направлять свои импульсы и порывы);

мотивация (страсть к работе);

эмпатия (способность понимать эмоциональное состояние других и взаимодействовать с ними с учётом их чувственных реакций);

социальный навык (умение находить общий язык, устанавливать и поддерживать отношения с людьми).

Выделяют восемь ступеней развития любого первого руководителя, отмечая, что переход с одной ступени на другую сопровождается изменением его роли в фирме. Каждый раз руководитель освобождается от необходимости выполнять определённую организационную и управленческую работу, переложив её на плечи нижестоящего руководителя.

Данные ступени профессионализма отражают фазы перерождения руководителя в лидера. Они затрагивают изменения как общей организационно-управленческой структуры, внутренней философии фирмы, так и мировоззрение самого руководителя. Для того, чтобы руководитель мог стать лидером, ему необходимо освободиться от выполняемых им классических функций руководства и освоить другие - лидерские.

В качестве формулы профессионального становления первого руководителя можно признать последовательность: «Руководство - Управление - Лидерство». Первоначально руководитель осваивает функции непосредственного руководства людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчинёнными, и принимает на себя функции управления организацией. Затем он делегирует и эти функции, полностью сосредотачиваясь на функции позиционного лидера.

Организации нуждаются в эффективных лидерах. Для того, чтобы стать им, необходимо пройти соответствующие тренинги и понять, что иногда, чтобы быть эффективным лидером, надо перестать руководить

Список литературы

1.Веснин В.Г. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 504 с.

2.Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 386 с.

.Роббинз, Стивен П. Менеджмент, 8-е издание: Пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. - 1056 с.

.Дафт Р. Менеджмент, 6-е издание: Пер. с англ. - СПб., 2008. 864 с.

.Лафта Дж.К. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2004. - 592с.

.Большакова А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. - 416с.

.Евтихов О.В. Стратегии и приёмы лидерства: теория и практика. - СПб.: Речь, 2007. - 238с.

.Нефф Т.Дж. Уроки лидеров/ Т.Дж. Нефф, Д.М. Ситрин; Пер. с англ. А. Ф. Николаевой. - М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. - 487с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 720с.

.Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2004. - 212 с.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2009. - 702 с.

.Хесселбейн Ф., Голдсмит М. Лидерство без границ. - М.: Альпина Паблишер, 2001. - 315 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

За общие дела группы. Лидерство – это не только почитание, регалии и минуты славы. Это еще и повышенная за благополучие группы. Вспомните все разборки и . Кому в первую очередь достается? Разумеется, лидеру. Считается, что если обезоружить вожака, то группу можно разбить и уничтожить. Именно по этой причине стремящемуся к лидерству важно развивать в себе ответственность.

Проявляйте инициативу. Беритесь за новые дела, проекты. Проявляйте в поиске новых методов решения привычных задач. Смело окунайтесь в групповые конфликты и принимайте участие в их разрешении. Инициатива по всем важным для группы делам поможет вам стать лидером . Она позволит вам сплотить группу вокруг себя ради достижения важных целей.

Умейте воплощать общие для группы цели, должен чувствовать их шестым чувством. Они первыми их формулируют, формируют активистский костяк для начальных действий. Важно не только находить тонкие места и знать потребности группы, нужно уметь достигать значимых для нее целей.

Видео по теме

Полезный совет

Вы еще не передумали быть лидером? Если нет, то готовьтесь к тому, что ваши затраты труда и энергии в группе будут самыми большими. А почивать на лаврах вы если и сможете, то очень не скоро. Для начала придется завоевать лидерскую позицию и научиться ее удерживать.

Источники:

• лидер в команде в 2019

Даже если у вас нет особого намерения стать в будущем главой компании, города, политической партии или даже государства, без способности общаться вам все равно не обойтись. От этого напрямую зависит успех личных отношений с окружающими людьми, на работе, в браке. Люди не выразят желания следовать за вами, если не поймут, куда вы движетесь, чего хотите. Стать лидером по общению можно, придерживаясь четырех основных принципов.

Инструкция

Старайтесь упрощать мысли. Общение заключается не в том, чтобы непринужденно говорить, а в том, чтобы это делать правильно. Ключом считается простота. Не производите на людей впечатления сложными фразами и громкими словами. Для поддержания с окружающими прочного контакта непременно стремитесь к ясности и простоте.

Однозначно старайтесь видеть конкретную личность. Эффективные лидеры общения сосредотачиваются на людях, с которыми они непосредственно поддерживают общение. Помните, что невозможно плодотворно общаться с аудиторией, при отсутствии основополагающих сведений о ней. Приступая к процессу общения с людьми – отдельным человеком или целой группой, - обязательно озадачивайте себя мыслями: кого включает данная аудитория, какие проблемы ее волнуют, какие ее нужды необходимо затронуть, как много времени займет общение с ней. Если же вы стремитесь стать настоящим лидером в общении, обязательно ориентируйтесь на собравшуюся аудиторию. Ведь люди верят

1.3 Лидер в составе команды изменений

Самый быстрый и надежный способ изменить ход стратегического управления в компании – это сменить руководителя процесса стратегических изменений. Лидерство в команде очень важно для эффективности ее работы. Хорошее руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана. Для результативности команды стратегических изменений важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией изменений происходит в том случае, если лидеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений. Поведение, ориентированное на достижение стратегических целей, должно способствовать достижению командой своих целей.

Правильно было сказано, что лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных, причем именно должны проявлять интерес, а не относится к ним как к своей работе. Открытые чувства всегда заметны и их ценят люди, а это очень важно для лидера команды. Лидеру необходимо чтобы его слова воспринимались не как приказы или наставления, а как дружеские советы. Но это свойственно в основном неформальным лидерам, собственно, почему они ими и становятся. А вот формальные лидеры чаще всего прибегают именно к приказным отношениям. Это больше подходит руководителям организаций, а лидеры должны быть «друзьями» и они должны выбирать себе поведение внутри команды. Ниже представлены некоторые типы поведения лидера.

Таблица 2. Основные типы командного поведения лидера

Выдвижение предложений и инициатив	Предложение идей и способов действия, относящихся к выполняемой задаче
«Функции привратника»	«Открытие ворот» – стремление втянуть остальных в дискуссию; «закрытие ворот» – стремление к сдерживанию или прекращению общения других
Диагностика	Анализ недостатков или их причин в конкретной ситуации
Поощрение	Проявление дружеского расположения, отзывчивости к другим, поддержки вербальными и невербальными способами
Поиск и передача	Поиск и предоставление нужной информации
Разрешение конфликтов	Готовность признать конфликт и разобраться в нем
Выдвижение предложений и инициатив	Предложение идей и способов действия, относящихся к выполняемой задаче
Оценивание	Оценка достоинства предложений и их результативности
Высказывание мнений	Высказывание соответствующих суждений о вкладе каждого
Обращение к чувствам	Признание и понимание чувств людей
Удовлетворение физических потребностей	Удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, отдыхе
Принятие решений	Участие в принятии решений по какому-либо предложению или способу действий

Лидер команды, который выполняет все необходимые функции, – большая редкость. В реальной практике управления команды изменений одни лидеры будут увлечены целью и, естественно, сконцентрируют внимание на задаче, другие – склонны отдавать предпочтение командным взаимоотношениям. Лишь немногие люди умеют распределять свое внимание равномерно – и на решение задачи, и на создание хороших командных взаимоотношений. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения этих функций членами команды без непосредственного участия руководителя. Согласно классификации командных ролей, должен быть кто-то, выступающий в роли председателя, предоставляющий коллективисту право обеспечивать в команде типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения, а формировщику, исполнителю и доводчику – обеспечивать типы поведения, ориентированные на выполнение стратегических задач. Но и при условии выполнения всех этих функций вероятность разрушения команды остается. Дело в том, что людям свойственно привносить личные мотивы и скрытые намерения в групповую работу, а это может создавать трудности для командной работы. Трудно уловить разницу между типом поведения, ориентированным на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения: исполнение одной и той же поведенческой функции, например, регулирование общения или исполнение «функции привратника», может быть направлено как на поддержание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов. Помимо организационных или командных типов поведения лидера, существует еще классификация, с помощью которой, по мнению специалистов, можно выявлять эгоистические типы поведения лидера.

Таблица 3. Эгоистические типы поведения

Тип поведения	Характеристика поведения
Атака-защита	Агрессия или отрицание других, забота об укреплении собственных позиций
Блокирование или создание трудностей	Создание препятствий или трудностей на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов
Отвлечение	Способствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция уязвима или слаба
Навязывание одобрения или признания	Стремление заставить других жалеть себя, тем самым, вынуждая их поддерживать лидера или активно навязывать одобрительное мнение о ценности его вклада в работу группы
Устранение	Отказ от участия в общей работе
Набор очков	Стремление «переиграть по очкам» других для укрепления собственного статуса
Злоупотребление положением	Монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов для удовлетворения личных управленческих и властных амбиций
Принижение-растворение	Заострение внимания на несущественных недостатках в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций

В случае, как и с командными типами поведения, в приведенной выше классификации четко проглядываются эгоистические типы поведения, которые могут присутствовать у лидера команды. Достаточно понять принципы поведения лидера, чтобы убедиться какое поведение движет лидером, эгоистическое или, наоборот – с «отдачей». К тому же, тип поведения лидера вплотную связан со стилем его управления, и во многом его определяет. Поэтому лидер с эгоистическими намерениями в составе команды изменений неприемлем. Он должен быть открытым, делать «для», а не «ради».

Подходы лидера к управлению командой стратегических изменений можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой «авторитарность», на противоположном – «участие». Склонный к авторитарности стиль лидерства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде, однако ни один из этих стилей не может гарантировать успех в достижении целей команды. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств. Демократический подход может оказаться полезным, когда от команды надо получить максимум возможного. Лидер команды авторитарного типа указывает, что нужно делать, и при этом максимально использует свою власть, допуская лишь минимальное влияние на положение дел со стороны членов команды. Однако даже лидер с авторитарным стилем руководства может свести к нулю роль членов команды, так как, получив распоряжения, члены команды должны интерпретировать их и соответствующим образом отреагировать. В команде всегда существует допуск на определенную погрешность действий из-за ошибок или некорректности коммуникаций. Также и власть лидера никогда не может быть равной нулю, независимо от степени участия, допускаемой лидером.

Рисунок 12 – Факторы, определяющие оптимальное соотношение между авторитарностью и участием

Относительно определения оптимального соотношения между авторитарностью и участием не существует универсальных рекомендаций, но можно учесть некоторые факторы.

Эффективность управления командой стратегических изменений зависит от способности команды выполнять функции решения задачи и поддержания личных взаимоотношений наиболее адекватным образом. Частично это должен обеспечить лидер, однако члены команды имеют и свою долю ответственности.

По мнению философа Туласи Прийа, без лидеров организация рушится. «В моей жизни есть масса примеров, когда неформальная организация рушилась в мгновение ока из-за ухода лидера» – говорит она. Формальная организация, как правило, без лидера не остаётся, просто это место может занимать малоподходящая для роли личность. Но это вынужденная мера, т. к. иначе в данном месте и в данное время организация просто рухнет. И всегда легче критиковать лидера, чем встать на его место, да ещё и превзойти в лучшем смысле этих слов. Многих и не прельщает такая перспектива. Потому что «испытание властью» пострашнее, чем «испытание деньгами или женщинами».

В группе людей, особенно в команде лидер необходим, и не просто лидер, а человек, достойный называться лидером. Если у него не будет необходимых качеств, свойственных хорошему лидеру, то это равносильно его отсутствию. В команде изменений лидер должен «сеять» спокойствие, и предотвращать панику.

Причины неудач команд большинства зарубежных корпораций, как отмечает американский профессор менеджмента Дартмутской школы бизнеса Сидни Финкельштейн, кроятся не только в отсутствии способности использовать возможности, предоставляемые внешней средой и игнорировании слабых сигналов, посылаемых рынком, но и в отсутствии конструктивного поведения, и просто в очевидных промахах лидеров команд. В бездарности, как правило, нельзя упрекнуть руководителей организаций. Другое дело, что им иногда недостает специальных компетенций и опыта управления в специфических ситуациях, ведущих к кризису.

Лидер команды изменений должен обладать не столько способностями к руководству командой, сколько способностью убеждать людей, так как при стратегических изменениях основное препятствие – это сопротивление со стороны сотрудников, и в задачи команды изменений входит минимизация этого сопротивления.

Специалисты выделяют несколько типов лидеров. Это может помочь при формировании команды, когда встанет вопрос «выдвижения» лидера. Например, профессор экономических наук Лапыгин Ю.Н. приводит следующую классификацию лидеров:

Рисунок 13 – Типы лидеров

Лидеры – аналитики видят мир только рационально, деля его на черное или белое, у них всегда должен быть правильный ответ. Они интересуются цифрами и фактами, рациональны, все считают и проверяют, ищут правильный ответ, систематизируют все.

Лидеры, обладающие видением картины будущего идеального состояния организации полны идей, вдохновляющих их последователей, но плохо организуют практическую сторону дела. Они ясно представляют цель, но не видят препятствий, самоуверенные, харизматические, оригинальные, яркие, следуют инстинктам, бескомпромиссные, эксцентричные.

Лидеры – практики находят упоение в том, чтобы заставить других «ходить по струнке». Они заставляют других «ходить по струнке», занимаются «выкручиванием рук», ведут людей в «бой», обожают суматоху бизнеса.

Каждый лидер со свойственным ему типом будет «управлять» командой в соответствующем стиле. Это необходимо учитывать при формировании команды, и для каких целей она создается, так как это может оказаться принципиальным шагом при формировании. Для команды изменений больше подойдет лидер, сочетающий в себе аналитические качества вместе с видением картины будущего, так как в нашем случае необходимо как раз анализировать и четко представлять цель и состояние организации после проведения изменений.

Хороший лидер должен обладать достаточной харизматичностью. Харизма, по определению известного специалиста по вопросам мотивации Николауса Энкельманна, представляет собой способность притягивать к себе внимание других людей и удерживать его. Харизматический человек наделен властью над другими людьми, что проявляется во влиянии на их мысли и действия. Это незаменимое качество настоящих лидеров. Лидером является человек, имеющий последователей, которые помогают ему достичь намеченной цели, хотя иногда «лидерские задатки путают с внешней эффектностью, наглостью, силой». Лидерство – есть не силовое, а тонкое воздействие на отношения между людьми, следствием которого является готовность добровольно следовать за лидером. Кроме того, лидерство – категория ситуационная.

Лидерами становятся не все, а только уверенные в себе люди, четко представляющие цель, к которой они стремятся. Помимо этого, успешный лидер, по мнению специалистов, должен обладать качествами, приведенными на рисунке 14.

Мостом между фантазией и здравым смыслом является способность к анализу. Эффективный лидер может обеспечить мобилизацию людей на достижение цели, разделяя с ними свое видение.

Рисунок 14 – Качества лидера команды

Существует также еще одна классификация качеств, которыми должен обладать лидер:

На самом деле, лидер должен обладать как фантазией, так и здравым смыслом, и сочетание таких элементов для лидера необходимо. В результате чего как раз и появляется способность к эффективной деятельности, т.е. эффективно «вести» команду за собой. Качества лидера не ограничиваются приведенными выше классификациями. Хороший лидер должен постоянно совершенствоваться и развивать в себе все новые и новые качества, необходимые для эффективного управления командой.

Специалисты выделяют перечень функций, которые должен реализовывать лидер команды.

Таблица 4. Функции лидера команды

Функции
Детальный контроль за деятельностью команды в части выполнения задач	Обеспечение и поддержание командного духа и надлежащей коммуникации
Координация деятельности команды на уровне принятия стратегических решений	Детализация стратегии до уровня рабочих процедуры и конечных результатов
Генерацию идей, определение видения и стратегии развития организации	Обеспечение условий выполнения работы и поддержание нацеленности на выполнение задач
Анализ и оценка идей и решений	Учет достижений, ресурсов и контактов и доведение соответствующей информации до сведения подчиненных

Авторы книги «Вызов лидеров» Бенгт Карлофф и Свен Седерберг отмечают, что для многих ориентированных на взаимодействие людей работа в группе поначалу приятна, но со временем настроение ухудшается, поскольку оказывается, что по работе сделано слишком мало. Ориентированный исключительно на себя человек превращает групповые встречи в петушиные бои, а для многих членов группы, ориентированных на задачу, вначале встречи продуктивны, но со временем становятся все скучнее. Содержание лидерства в группе незаметно определяется самой группой и если группе требуется ориентация на задачу, то ее члены систематически обращаются и прислушиваются к ориентированному на задачу человеку.

По мнению Бенгта Карлоффа и Свена Седерберга, команде присущ скорее неформальный лидер, чем формальный. Группа сама выбирает за кем она будет следовать. На наш взгляд, это самый идеальный вариант. Благодаря этому в группе не будет конфликтов, связанных с недовольством «назначенного» лидера.

Влияние лидера в команде доминирует, что позволяет ему изменять направленность сознания и модели поведения других членов группы.

Таким образом, были рассмотрены основные типы лидеров, в том числе и эгоистические. Выяснено, что лидерам присущи определенные качества, без которых его влияние в команде будет не эффективным. Но и останавливаться на уже имеющихся качествах не целесообразно, нужно постоянное совершенствование, возможно, если создание команды имеет долгосрочную перспективу, то проведение различного рода тренингов, касающихся эффективности лидера. Что качается команды изменений, то здесь роли лидера отводится не малое значение. Он должен быть мозгом этой «машины», а все остальные члены команды «нервами», заставляющими вставать других на верный путь, и в зависимости от того, какие «импульсы» будет посылать лидер, так и будет работать в целом «машина». А ее работы уже зависит достижение поставленной цели, т.е., в нашем случае, проведение стратегических изменений.

Что касается главы в целом, то здесь можно отметить, что для формирования команды изменений необходимо опираться на общие принципы формирования команд. В главе 1 были рассмотрены различные процессы, более или менее подробно описывающее формирование команд. Опираясь на них, попробуем представить наиболее удобный для нас процесс формирования команды стратегических изменений.

Рисунок 16 – Процесс формирования команды

Любой процесс, включая процесс формирования команды, должен начинаться с подготовки, т.е. предварительной работы. Поэтому, первоначальным шагом процесса формирования команды стратегических изменений должна быть подготовка. Сюда следует отнести проектирование команды, определение ее назначения, цели, задач, а также роли команды. После того, как команда спроектирована, необходимо создать рабочие условия для ее будущих членов. По завершении подготовки начинается непосредственно само формирование, то есть определение и структуризация состава команды. Как только состав команды сформирован, начинается адаптация ее членов новым условиям. Одновременно с этим или с небольшой разницей во времени начинается группирование и кооперация. Последние два этапа – естественные, т.е. будут происходить независимо от внешних факторов. И задача руководства в этот момент – создать благоприятные условия для протекания этой стадии формирования команды. Следующим шагом определяются нормы деятельности команды. Это задача непосредственно руководства или менеджеров, занимающихся этим процессом. После того, как команда полностью сформирована, она начинает функционировать и принимает непосредственное участие в проекте, то есть выполняет поставленные перед ней задачи. В это время руководству организации необходимо оказывать содействие в работе, т.е. обеспечить команду изменений поддержкой. Наконец, когда будут достигнуты цели, то есть проведены намеченные стратегические изменения, команда расформировывается.

Не следует забывать о неуказанном на рисунке 16 процессе развития команды. Его действие должно начинаться практически одновременно с самим процессом формирования и по возможности действовать до стадии расформирования. Фактически, как будет развита команда такова и будет эффективность от ее деятельности.

Помимо подготовки и выбора, а возможно и создания нового процесса формирования команды стратегических изменений, нужно учитывать и влияние на этот процесс различных факторов, которые будут рассмотрены и проанализированы в главе 2 данной диссертационной работы.

Экспертно-аналитический (создается экспертная группа. Которая анализирует полученную информацию). При формировании команды используют следующие методы: Системный подход. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и...

Новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности. Методы формирования команд Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд: 1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными...

Оптимума для организации. 3. Влияние организационной структуры на командообразование Докажем, что организационная культура влияет на процесс командообразования. Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Остановимся на подходе М. Бира. Он выделяет четыре подхода к формированию команды: Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот...

Возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею. §2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ 1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 1.1. Признаки команды проекта Как было сказано выше, ...